Теоретичний матеріал до теми 2

          Процес планування ґрунтується на низці принципів. Насамперед, це сис­темність і комплексність, тобто охоплення окремою стратегією всіх аспектів діяльності організації і врахування взаємозв’язків між структурними підрозді­лами та впливу зовнішнього середовища. Також до таких принципів належить послідовність (стратегічні зміни мають відбуватися в певному порядку), ре­алістичність (врахування особливостей діяльності організації та можливос­тей досягнення певних означених показників) і динамічність (урахування ча­сових характеристик і змін, що відбуваються в організації та зовнішньому середовищі).

           Використання чітких кількісних і якісних показників

           Усі підходи до планування так чи інакше пов’язані з пошуками відповідей на запитання:

1. Де ми перебуваємо нині? Яке наше нинішнє становище?
2. Куди ми прямуємо? Чого ми прагнемо досягти?
3. Як ми розподіляємо наші ресурси, щоб досягти поставленої мети?
4. Як ми втілюємо наші плани в життя?
5. Як результати нашої діяльності співвідносяться з нашими планами? Чи потрібні нам нові плани або дії для усунення невідповідностей у впро­вадженні наявних?

            Такий же підхід використовується й у процесі стратегічного маркетингу, коли організація розподіляє ресурси для розроблення комплексу маркетингу й освоєння цільових ринків. Цей процес поділяється на три фази: планування, впровадження і контроль (рисунок 2-4).

Рисунок 2-4 Процес стратегічного маркетингу

        Процес стратегічного маркетингу відіграє настільки важливу роль у діяль­ності більшості організацій, що вони викладають його у вигляді маркетин­гового плану, який визначає сукупність цілей і заходів на конкретний період (зазвичай понад один рік).

         Процес стратегічного маркетингу: фаза планування

         Як показано на рисунку 2-4, фаза планування процесу стратегічного мар­кетингу складається з трьох етапів:

1) ситуаційного аналізу;

2) визначення основних продуктів і ринків, а також формулювання цілей;

3) розроблення програми маркетингу.

          Етап 1. Ситуаційний аналіз. Ситуаційний аналіз - це аналіз минуло­го, теперішнього і майбутнього становища продукту, стратегічного госпо­дарського підрозділу чи організації з урахуванням зміни чинників зовнішньо­го середовища. Сукупність заходів, поданих у переліку «Ситуаційний аналіз» (рисунок 2-4), становить перший із трьох етапів фази планування.

         Ефективне узагальнення ситуаційного аналізу - це SWOT-аналіз, тобто оцінка організацією своїх внутрішніх сильних і слабких сторін, зовнішніх можливостей і загроз. Абревіатуру SWOT утворено від перших літер англій­ських слів: strengths - сильні сторони, weaknesses - слабкі сторони, opportuni­ties - можливості, threats - загрози. Об’єктом як ситуаційного аналізу, так і SWOT-аналізу можуть бути організація в цілому, бізнес-одиниця, товарна лінія або певний продукт. Що нижчий рівень об’єктів, то детальніший аналіз. Для невеликих компаній або компаній з однією товарною лінією аналіз на рівні організації збігається з аналізом на рівні продукту.

        SWOT-аналіз дає можливість компанії виявити стратегічні чинники, що можуть істотно вплинути на її діяльність. Однак не всі вони мають однакове значення. Тому необхідно виокремити визначальні чинники, що найбільше впливатимуть на бізнесові перспективи компанії, а потім зміцнювати її сильні сторони, працювати над зменшенням впливу слабких сторін, використовува­ти можливості зовнішнього середовища, шукати способи уникнення потен­ційних зовнішніх загроз, які можуть призвести до катастрофи. Таким чином, завдання полягає не тільки у здійсненні SWOT-аналізу, а й у застосуванні йо­го результатів для конкретних дій, що сприятимуть зростанню й успіху ком­панії.

         Хоча  SWOT-аналіз - це спрощений вид ситуаційного аналізу, він усе ж ґрунтується на детальному вивченні чотирьох напрямів (поданих на рисунку 2-5), які утворюють основу програми маркетингу:

• вивчення тенденцій у галузі, до якої належить компанія;
• аналіз конкурентів компанії;
• оцінка власної позиції;
• дослідження реальних і потенційних споживачів компанії.

Рисунок 2-5 SWOT-аналіз кондитерської корпорації  Roshen

            Етап 2. Визначення основних продуктів і ринків. На підставі резуль­татів SWOT-аналізу і глибокого дослідження своєї галузі, конкурентів, вну­трішнього становища та споживачів компанія може оцінити набір товарно- ринкових стратегій, показаних на рисунку 2-6.

Рисунок 2-6 Чотири продуктово-ринкові стратегії для збільшення обсягу продажу продукції кондитерської корпорації  Roshen

         Ці стратегії поєднують наявні й нові ринки та продукти.

          Стратегія більш глибокого проникнення на ринок. Включає в себе маркетингову стратегію щодо збільшення продажів існуючих товарів на існуючих ринках. Ніяких змін не передбачається в основній асортиментній групі або ринку, що обслуговується. Збільшення продажів існуючим споживачам можливе або за рахунок продажу більшої кількості товару завдяки кращому стимулюванню і дистрибуції, або за рахунок продажу тієї ж самої кількості товару за вищою ціною.

         Стратегія  розвитку  ринку. Включає в себе продаж існуючих товарів на нових ринках (наприклад, географічно).

         Стратегія розвитку продукту. Включає продаж нового товару на існуючих ринках.

        Стратегія диверсифікації (проникнення в інші галузі). Включає розробку нових товарів та їх продаж на нових ринках.

         Питання про те, які продукти пропонувати споживачам і на які групи клі­єнтів спрямувати маркетингові заходи, надзвичайно важливі для розроблення ефективної програми маркетингу. Сприяє цьому сегментація ринку, тобто поділ потенційних покупців на групи або сегменти, що:

1) мають спільні по­треби;

2) однаково реагуватимуть на маркетингові зусилля організації.

        Корпорація використовує сегментацію ринку для визначення груп, на які спрямовуватимуться: її основні зусилля. Ці групи потенційних та реальних споживачів називають цільовими ринковими сегментами. Для кожного з них створюється одна чи кілька програм маркетингу.

          Формулювання цілей на цьому етапі передбачає розроблення цільових показників маркетингу (що вимірюються), яких компанія прагне досягти. Ці показники стосуються певного ринку, певного продукту і програми мар­кетингу в цілому.

           Етап 3. Розроблення програми маркетингу. Заходи, здійснені на етапі 2, дають маркетологу інформацію про те, на які групи споживачів роз­раховані товарні пропозиції компанії, які потреби вони можуть задовольни­ти. Тобто на цьому етапі визначаються два аспекти процесу стратегічного маркетингу: «хто» (на кого він розрахований) і «що» (що треба робити). «Як» - це третій етап фази планування, що передбачає розроблення від­повідного комплексу маркетингу і формування бюджету.

          Складові частини маркетингу, сукупність яких утворює узгоджену про­граму, показано на рисунку 2-7.

Рисунок 2-7 Створення маркетингової програми на основі поєднання складників маркетингу

          Практичне впровадження цієї програми потребуватиме від компанії часу й коштів, тобто розроблення бюджету. Процес його формування починається зі складання прогнозу щодо обсягів збуту товарних одиниць на певний період. Прогнозовані показники витрат на програму маркетингу розраховуються й коригуються залежно від очікуваних доходів з метою оцінки рівня прибутковості програми. По суті, ціль обґрунтування бюджету - «продаж» програми маркетингу вищому керівництву. Після затвердження бюджет стає основою для використання ресурсів, передбачених для здійснення про­грами маркетингу.

           Процес стратегічного маркетингу: фаза впровадження

           Друга фаза процесу стратегічного маркетингу - впровадження планів - пе­редбачає втілення його у життя. Якщо компанія не зможе зробити це, то попе­редня фаза планування виявиться марнуванням часу. На рисунку 2-4 показа­но чотири складники фази впровадження: 1) одержання ресурсів; 2) побудова організаційної структури маркетингу та рішення щодо маркетингових заходів; 3) розроблення календарних графіків; 4) впровадження програми маркетингу, розробленої під час планування.

             Розглянемо ці чотири складники. 

            1. Отримання ресурсів. Для досягнення успіху менеджер з маркетингу, повинен отримати необхідні людські та фінансові ресурси.

            2.   Організація маркетингової роботи. Маркетингова програма потребує чіткої організації маркетингової роботи з її втілення та реалізації маркетингового плану.

           3.   Складання графіків. Ефективна реалізація плану вимагає визначення цілей, граничних термінів, а також визначення і проходження всіх важливих етапів.

           4.   Виконання маркетингової програми. Ефективне виконання маркетингового плану вимагає посиленої уваги до деталей як щодо маркетингових стратегій, так і до тактики.     Маркетингова стратегія – спосіб досягнення маркетингової мети, яка зазвичай характеризується цільовим ринком та маркетинговою програмою для її досягнення та значним горизонтом планування. Маркетингова тактика – щоденне прийняття необхідних операційних рішень, необхідних для досягнення успіху маркетингової стратегії.

            Фаза контролю процесу стратегічного маркетингу потрібна для того, щоб програма маркетингу виконувалась у визначених напрямах та часі (ри­сунок 2-4). Щоб досягти цього, менеджер із маркетингу має:

1)  порівняти наслідки впровадження програми маркетингу з цілями, ви­значеними у планах, і виявити можливі відхилення від планових показ­ників;

2)  усунути наслідки негативних відхилень і врахувати позитивні.

              Порівняння результатів з планами для визначення відхилень. Це дасть змогу виявити розриви (пробіли) в плані: різниця між проекцією шляху досягнення нової мети та проекцією результатів. Кінцевою метою маркетингової програми є “заповнення” пробілів плану.  Хороша або погана діяльність може вплинути на обсяги продажу, які будуть значно більшими або меншими від запланованих рівнів, і що потребує прийняття певних рішень з боку менеджерів.

              Заходи стосовно відхилень.  Залежно від напрямку відхилення фірма може: використати позитивне відхилення в своїх інтересах. Якщо результати набагато кращі, ніж заплановані, менеджери знаходять шляхи використання ситуації на свою користь або  зкоригувати негативні відхилення. Якщо виконання плану не виправдало бажаних сподівань, менеджерам необхідно відкоригувати дії.