Теоретичний матеріал до теми 2

            Типи організацій. Сучасні організації можна поділити на дві великі ка­тегорії: комерційні й некомерційні. Комерційна організація обслуговує своїх споживачів з метою одержання прибутку. На відміну від комерційної орга­нізації, мета некомерційної - не прибуток, а досягнення соціального ефекту.

            Рівні організації та їхній взаємозв’язок із маркетингом. Багато ор­ганізацій мають визначені стратегічні напрями, хоча не у всіх вони чітко ви­кладені. Маркетинг не лише допомагає визначити ці напрями, а й сприяє їх здійсненню. Залежно від масштабів діяльності організації вона може мати стратегії корпоративного, функціонального, а також рівня бізнес-підрозділів. На рисунку 2-1 показано три рівні стратегій, що характерні для великих ор­ганізацій.

Рисунок 2-1 Рівні стратегій в організації - корпоративний, бізнес-підрозділів, функціональний

              Корпоративний рівень - це вища ланка організації, що визначає за­гальну стратегію бізнесу. General Electric, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson виготовляють різного виду продукти і поширюють їх на багатьох ринках та управляють, по суті, групами різних видів бізнесу. Ці окремі складники мають різні назви: стратегічні бізнес-підрозділи, стратегічні бізнес-одиниці, стра­тегічні господарські підрозділи, продуктово-ринкові одиниці (підрозділи).¹ Бізнес-підрозділ збуває асортимент споріднених продуктів певній групі спо­живачів. Рівень бізнес-підрозділу - це рівень, на якому визначається стратегія стосовно продуктів і ринків цього бізнес-підрозділу. На цьому рівні загальна стратегія організації більш чітка. 

               Інколи корпоративний рівень стратегій може збігатися з рівнем стратегій бізнес-підрозділу.

              Кожний бізнес-підрозділ здійснює маркетингові та інші спеціалізовані ви­ди діяльності (наприклад, управління фінансами, науково-дослідними роз­робками чи кадрами) на функціональному рівні. Такі спеціалізовані за­вдання виконують відділи (наприклад, відділ маркетингу чи інформаційних систем). На цьому рівні загальний стратегічний напрям організації стає чіткішим і більш зосередженим. Втілення стратегій на третьому рівні можуть здійснювати кросфункціональні команди. До них, крім фахівців із маркетин­гу, входять спеціалісти інших відділів, які виконують певне завдання.

             Отже, подібно до ієрархії рівнів всередині організації існує ієрархія стра­тегічних завдань кожного рівня. Відділ маркетингу у великих корпораціях по­кликаний оцінити тенденції розвитку для кожного бізнес-підрозділу і створити корпоративні стратегічні плани, застосувавши порівняльний аналіз ринкових позицій бізнес-підрозділів. А рівню маркетингу бізнес-підрозділів відведені обов’язки управління й допомоги у питаннях розвитку нових продуктів, ринків, інтеграції споживчих сервісних програм усіх бізнес-підрозділів.

            Створення корпоративної стратегії

             Компанії зі складною організаційною структурою  не мають жити лише сьогоднішнім днем. Акціонери та вище керівництво запитують себе: «Який вид бізнесу ми ведемо нині?», «Хто наші покупці?», «Як змінюватимуться їхні доходи?», «Яким буде майбутнє нашого бізнесу?».

             Корпоративне бачення. Це виразне, текстово закріплене уявлення про майбутнє організації, її взірцевий образ. Корпоративне бачення визначає загальний напрям діяльності організації, розширює знання про неї, але водно­час не виходить за межі уяви. Хоча терміни «бачення» («візія») і «місія» час­то вживаються як тотожні, перший з них скоріше означає те, до чого варто прагнути, а другий - те, що треба зробити. Корпоративна місія має бути ви­словлена одним коротким реченням, здатним надихнути і працівників, і інвес­торів, і споживачів (рисунок 2-2).

Рисунок 2-2 Приклади місій організацій

          Визначення корпоративних цілей

          Корпоративна культура - це загальні соціально-психологічні настанови і норми поведінки, які поділяють усі працівники організації. Кожна компанія має властиву лише їй корпоративну культуру, що вирізняє її з-поміж інших. Сьогодні компанії в усьому світі у відповідь на загострення міжнародної конку­ренції докладають великих зусиль до перегляду своєї корпоративної культури. 

        У широкому розумінні ціль - це те, чого організація прагне досягти. Із цьо­го визначення випливає, що корпоративні цілі це стратегічні планові по­казники діяльності, яких має досягти організація в цілому, щоб втілити свої корпоративне бачення і місію. Розрізняють кілька видів цілей комерційної орга­нізації; і кожен із них має свої переваги й обмеження. Головна мета будь-якого бізнесу - зростання його вартості. На досягнення цієї мети визначальний вплив здійснюють такі підпорядковані цілі:

• Прибуток. Із класичної економічної теорії відомо, що компанія прагне до максимізації доходу в довгостроковій перспективі, намагаючись отрима­ти найвищу фінансову віддачу на інвестований капітал. Складнощі поля­гають у тому, який проміжок часу розуміти під «довгостроковою перс­пективою»: рік, п’ять, двадцять?
• Обсяг продажу. Коли розміри одержуваного прибутку задовольняють компанію, вона може спрямовувати свої зусилля на підтримання чи під­вищення обсягів продажу, навіть якщо прибуток і не сягатиме найбіль­ших показників. Збільшення доходів від продажу в цьому випадку спри­ятиме кар’єрі керівників основних підрозділів.
• Частка ринку. Компанія може обрати за ціль підтримання або збільшен­ня власної частки ринку, не прагнучи отримувати високі доходи, якщо бажає завоювати прихильність споживачів і не втратити позицію ком­панії в галузі.
• Якість. Компанія може віддати перевагу підвищенню чи підтриманню якості своїх продуктів і послуг.

• Добробут працівників. Компанія може визнавати першочергову зна­чущість своїх працівників, заявляючи про прагнення створити їм можли­вості для зростання й чудові умови праці.
• Соціальна відповідальність. Компанія може відгукнутися на звернення прихильників корпоративної відповідальності і спрямувати свої зусилля на встановлення рівноваги між суперечливими інтересами споживачів, працівників та акціонерів для забезпечення добробуту всіх цих груп - можливо, навіть через певну втрату прибутку.

          Сучасне розуміння задоволення потреб споживачів передбачає постійне спостереження за змінами, що відбуваються на ринку. Ланцюжок цінностей, розроблений Майклом Портером, - це одна з перших ґрунтовних спроб визна­чити місце маркетингу в структурі підприємства, а отже врахувати потреби ринку під час вироблення стратегії. Цінність тут - це те, що покупці хочуть сплатити за свої придбання. Компанія вважається прибутковою, якщо цінність, яку вона створює, перевищує її витрати на це.

           Водночас багато організацій не завжди прагнуть отримати надзвичайно високі прибутки. Це музеї, симфонічні оркестри, оперні театри, науко­во-дослідні інститути тощо. Для них головне - надати споживачам якомога ефективнішу послугу за якомога нижчою ціною.

           Організація може мати і свою корпоративну філософію, за допомо­гою якої визначаються цінності й засади ведення справ, прийняті в ор­ганізації. Складниками такої філософії виступають заяви, що визнають «по­вагу гідності усіх працівників компанії». Або, наприклад, компанія виявляє намір «бути відповідальним громадянином свого міста чи регіону».

            Стратегія на рівні бізнес-підрозділу

            Стратегічний напрям кожного бізнес-підрозділу визначає, як цей під­розділ допомагатиме організації у втіленні корпоративного бачення. Ця стратегія складається з трьох основних складових: місії, цілі й компе­тентності.

            Визначення місії бізнес-підрозділу. Місія бізнес-підрозділу - це заява, в якій визначаються ринки, на яких бізнес-підрозділ конкуру­ватиме, а також асортимент продукції, з яким він прийде на ринок. Заява має складатися з одного речення, у ній вказується сфера діяльності біз­нес-підрозділу. Місія може значною мірою впливати на розмах маркетинго­вої діяльності компанії, звужуючи чи розширюючи межі конкурентної боротьби..

            Визначення цілі бізнес-підрозділу. Ціль бізнес-підрозділу - пла­новий показник діяльності компанії, якого бізнес-підрозділ прагне досягти, щоб виконати своє завдання. Завдяки йому можна оцінювати ефективність цього завдання. Поставлені цілі мають бути узгоджені, реально досяжні й зведені в єдине ціле; вони покликані відображати такі основні параметри, як ступінь задоволення споживачів, рівень новаторства, якість внутрішньо- корпоративних процесів, фінансові показники.  По суті, цілі визначають стратегічний напрям, бо дають організації змогу оцінювати підсумки своєї діяльності.

            На рівні бізнес-підрозділу багато компаній намагаються встановлювати чіткіші цілі, що часто називають завданням.

            Завдання - це вимірювані орієнтири діяльності, яких належить досягти компанії протягом визначеного терміну.

            Використання цільових показників діяльності можна проілюструвати на прикладі аналізу бізнес-портфеля Бостонської консультаційної групи (БКГ); його застосування дає змогу оцінити становище бізнес-підрозділів як сукуп­ності певних інвестицій.  Цей підхід застосовують як на рівні бізнес- підрозділів, так і для сукупності товарних ліній, окремих продуктів чи пев­них торговельних марок. Про користь такого аналізу свідчить його викорис­тання у понад 75% найбільших компаній США. Знаходить своє застосування він і в Україні.

             Бостонська консультаційна група рекомендує своїм споживачам оцінюва­ти становище кожного бізнес-підрозділу за допомогою матриці «зростання ринку - ринкова частка» (рисунок 2-3).

Рисунок 2-3 Матриця Бостонської консультаційної групи

        Вертикальна вісь цієї матриці характеризує швидкість зростання ринку - показник прогнозованого збільшення певного ринку чи галузі, в якій конку­рує бізнес-одиниця. На рисунку вісь має шкалу від 0 до 20% (за основу розрахунку беруть прогнозні значення майбутніх змін на певних ринках). Шкала для різних ринків та різних стратегічних періодів може мати менші або більші значення.

          Горизонтальна вісь характеризує відносну частку ринку, що визначається як відношення обсягу частки ринку бізнес-одиниці (бізнес-підрозділу) до частки ринку основного конкурента у стратегічній зоні господарювання. Зна­чення 6,0 (лівий край шкали) показує, що частка ринку бізнес-підрозділу А у шість разів перевищує частку його основного конкурента, тоді як значення 0,1 (правий край шкали) означає, що обсяг продажу бізнес-підрозділу Г ста­новить 10% від обсягів продажу основного конкурента. Горизонтальну вісь розділено на дві ділянки із низькою й високою відносними частками ринку.

           Кожен квадрат матриці БКГ називає свій тип бізнес-підрозділів з огляду на обсяг коштів, які ці підрозділи дають чи вимагають від компанії:

• «Дійні корови», «Грошові мішки» (лівий нижній квадрат) зазвичай дають набагато більше коштів, ніж потрібно для прибуткового інвестування в їхню власну товарну лінію. Ці бізнес-підрозділи утримують переважну частку ринку, яка повільно зростає, забезпечуючи покриття значних на­кладних витрат компанії, а також фінансування інших бізнес-одиниць.
• «Зірки» (лівий верхній квадрат) - це бізнес-підрозділи, які мають вели­ку частку на ринках, що швидко зростають. Обсяг коштів, що дають ці підрозділи, може бути недостатнім для забезпечення їх розвитку. Наявність «дійних корів» у структурі компанії дозволяє розробляти маркетингові заходи для підтримання конкурентоспроможності «зірок». У міру того, як їх зростання уповільнюється, вони перетворюються на «дійних корів».
• «Знаки питання», «складні діти», «кульгаві качки» (правий верхній квадрат) - бізнес-підрозділи з незначною часткою на ринках, що швид­ко зростають. Вони самі потребують значних коштів, які необхідні біль­ше для того, щоб підтримати їх частку ринку, ніж збільшити її. Сама на­зва свідчить про дилему, яка постає перед керівництвом організації: слід вибрати серед «знаків питання» найперспективніші й продовжувати їх фінансування, а інші ліквідувати.
• «Собаки» (правий нижній квадрат) - бізнес-підрозділи з низькою част­кою на ринках, які повільно зростають або не зростають зовсім. Хоча вони можуть давати достатній обсяг коштів для підтримання свого існу­вання, в них немає шансів стати перспективними напрямами діяльності. Зазвичай таких рекомендують виключати з бізнес-портфеля і зберігати лише за наявності у них міцних взаємозв’язків з іншими одиницями, потенційної можливості створення стратегічних об’єднань чи з конку­рентних міркувань.

              Фігури у вигляді кругів на рисунку 2-3 показують стан бізнес-підрозділу, що входить до складу багатопрофільної компанії (площа кожного круга про­порційна річному обсягу її продажу).

             Основні переваги такого аналізу бізнес-портфеля полягають у тому, що він змушує компанію: оцінювати становище кожного бізнес-підрозділу з огляду на розмір відносної частки ринку і зростання ринку; визначитися з тим, які бізнес- підрозділи в майбутньому поповнюватимуть доходи, а які - споживатимуть.

               Недоліки цього методу:

1) інформацію, потрібну для з’ясування становища кожного бізнес-підроз­ділу в матриці «зростання ринку - ринкова частка», найчастіше отрима­ти непросто;

2) не враховуються такі важливі чинники, як можливі взаємозв’язки між підрозділами, що використовують той самий торговельний персонал чи устаткування для науково-дослідних робіт;

3) складно мотивувати працівників бізнес-підрозділу категорії «собака» чи «дійна корова», якщо вони майже не мають шансів отримати додаткові ресурси від компанії для розвитку і для забезпечення працівникам подальшого кар’єрного просування по службі;

4)    не враховані зміни у зовнішньому середовищі у часі.   

               З’ясування компетентності бізнес-підрозділу. На відміну від місії, що визначає діяльність бізнес-підрозділу, і на відміну від цілей, що визначають стратегічні виміри її дії, компетентність бізнес-підрозділу визначає засіб для досягнення успіху: особливі здібності бізнес-підрозділу, зумовлені його кадровим складом, ресурсами і функціональними можливостями.  Ком­петентність бізнес-підрозділу має бути індивідуальною, притаманною тільки йому, щоб забезпечити конкурентну перевагу. Конкурентна перевага - це унікальна сильна сторона компанії, що вирізняє її з-поміж конкурентів завдя­ки якісним, часовим, вартісним чи інноваційним показникам. Якщо компанія ставить перед собою ціль досягти певного рівня продажу за рахунок пропозиції нових товарів, то вона має бути компетентною у сфері науково-дослідних робіт. 

              Ще одна поширена стратегія - розвиток компетентності у сфері компле­ксного управління якістю. Тут під якістю розуміють властивості й характе­ристики продукту, що визначають його здатність задовольняти потреби споживачів. Для поліпшення якості і скорочення часу освоєння нової про­дукції компанії часто використовують такий метод, як бенчмаркінг. Суть бенчмаркінгу зводиться до вивчення передового досвіду інших компаній, часом з інших галузей.

                 Якщо стратегія комплексного управління якістю, що забезпечує її висо­кий рівень, застосовується правильно, вона може слугувати конкурентною перевагою, бо більшість компаній цією стратегією ще не користуються. Крім того, практика показує, що акції компаній, які застосовують стратегію підви­щення якості, мають вищий попит, ніж акції компаній, які такий підхід не ви­користовують. Але потрібно зазначити, що окремі прийоми комплексного управління якістю - наприклад, поліпшення якості продукту, удосконалення виробничого процесу чи бенчмаркінг - не завжди забезпечують організації конкурентну перевагу. Пріоритет мають загальні засади управління, а саме: формування відкритої культури, надання працівникам більшої самостій­ності, зміцнення почуття відповідальності. Такий практичний підхід може за­безпечити перевагу як у поєднанні з формальними прийомами комплексного управління якістю, так і без них. Тобто ці прийоми стають лише доповненням до названих методів управління й можуть сприяти збільшенню конкурентної переваги.

          Процес планування ґрунтується на низці принципів. Насамперед, це сис­темність і комплексність, тобто охоплення окремою стратегією всіх аспектів діяльності організації і врахування взаємозв’язків між структурними підрозді­лами та впливу зовнішнього середовища. Також до таких принципів належить послідовність (стратегічні зміни мають відбуватися в певному порядку), ре­алістичність (врахування особливостей діяльності організації та можливос­тей досягнення певних означених показників) і динамічність (урахування ча­сових характеристик і змін, що відбуваються в організації та зовнішньому середовищі).

           Використання чітких кількісних і якісних показників

           Усі підходи до планування так чи інакше пов’язані з пошуками відповідей на запитання:

1. Де ми перебуваємо нині? Яке наше нинішнє становище?
2. Куди ми прямуємо? Чого ми прагнемо досягти?
3. Як ми розподіляємо наші ресурси, щоб досягти поставленої мети?
4. Як ми втілюємо наші плани в життя?
5. Як результати нашої діяльності співвідносяться з нашими планами? Чи потрібні нам нові плани або дії для усунення невідповідностей у впро­вадженні наявних?

            Такий же підхід використовується й у процесі стратегічного маркетингу, коли організація розподіляє ресурси для розроблення комплексу маркетингу й освоєння цільових ринків. Цей процес поділяється на три фази: планування, впровадження і контроль (рисунок 2-4).

Рисунок 2-4 Процес стратегічного маркетингу

        Процес стратегічного маркетингу відіграє настільки важливу роль у діяль­ності більшості організацій, що вони викладають його у вигляді маркетин­гового плану, який визначає сукупність цілей і заходів на конкретний період (зазвичай понад один рік).

         Процес стратегічного маркетингу: фаза планування

         Як показано на рисунку 2-4, фаза планування процесу стратегічного мар­кетингу складається з трьох етапів:

1) ситуаційного аналізу;

2) визначення основних продуктів і ринків, а також формулювання цілей;

3) розроблення програми маркетингу.

          Етап 1. Ситуаційний аналіз. Ситуаційний аналіз - це аналіз минуло­го, теперішнього і майбутнього становища продукту, стратегічного госпо­дарського підрозділу чи організації з урахуванням зміни чинників зовнішньо­го середовища. Сукупність заходів, поданих у переліку «Ситуаційний аналіз» (рисунок 2-4), становить перший із трьох етапів фази планування.

         Ефективне узагальнення ситуаційного аналізу - це SWOT-аналіз, тобто оцінка організацією своїх внутрішніх сильних і слабких сторін, зовнішніх можливостей і загроз. Абревіатуру SWOT утворено від перших літер англій­ських слів: strengths - сильні сторони, weaknesses - слабкі сторони, opportuni­ties - можливості, threats - загрози. Об’єктом як ситуаційного аналізу, так і SWOT-аналізу можуть бути організація в цілому, бізнес-одиниця, товарна лінія або певний продукт. Що нижчий рівень об’єктів, то детальніший аналіз. Для невеликих компаній або компаній з однією товарною лінією аналіз на рівні організації збігається з аналізом на рівні продукту.

        SWOT-аналіз дає можливість компанії виявити стратегічні чинники, що можуть істотно вплинути на її діяльність. Однак не всі вони мають однакове значення. Тому необхідно виокремити визначальні чинники, що найбільше впливатимуть на бізнесові перспективи компанії, а потім зміцнювати її сильні сторони, працювати над зменшенням впливу слабких сторін, використовува­ти можливості зовнішнього середовища, шукати способи уникнення потен­ційних зовнішніх загроз, які можуть призвести до катастрофи. Таким чином, завдання полягає не тільки у здійсненні SWOT-аналізу, а й у застосуванні йо­го результатів для конкретних дій, що сприятимуть зростанню й успіху ком­панії.

         Хоча  SWOT-аналіз - це спрощений вид ситуаційного аналізу, він усе ж ґрунтується на детальному вивченні чотирьох напрямів (поданих на рисунку 2-5), які утворюють основу програми маркетингу:

• вивчення тенденцій у галузі, до якої належить компанія;
• аналіз конкурентів компанії;
• оцінка власної позиції;
• дослідження реальних і потенційних споживачів компанії.

Рисунок 2-5 SWOT-аналіз кондитерської корпорації  Roshen

            Етап 2. Визначення основних продуктів і ринків. На підставі резуль­татів SWOT-аналізу і глибокого дослідження своєї галузі, конкурентів, вну­трішнього становища та споживачів компанія може оцінити набір товарно- ринкових стратегій, показаних на рисунку 2-6.

Рисунок 2-6 Чотири продуктово-ринкові стратегії для збільшення обсягу продажу продукції кондитерської корпорації  Roshen

         Ці стратегії поєднують наявні й нові ринки та продукти.

          Стратегія більш глибокого проникнення на ринок. Включає в себе маркетингову стратегію щодо збільшення продажів існуючих товарів на існуючих ринках. Ніяких змін не передбачається в основній асортиментній групі або ринку, що обслуговується. Збільшення продажів існуючим споживачам можливе або за рахунок продажу більшої кількості товару завдяки кращому стимулюванню і дистрибуції, або за рахунок продажу тієї ж самої кількості товару за вищою ціною.

         Стратегія  розвитку  ринку. Включає в себе продаж існуючих товарів на нових ринках (наприклад, географічно).

         Стратегія розвитку продукту. Включає продаж нового товару на існуючих ринках.

        Стратегія диверсифікації (проникнення в інші галузі). Включає розробку нових товарів та їх продаж на нових ринках.

         Питання про те, які продукти пропонувати споживачам і на які групи клі­єнтів спрямувати маркетингові заходи, надзвичайно важливі для розроблення ефективної програми маркетингу. Сприяє цьому сегментація ринку, тобто поділ потенційних покупців на групи або сегменти, що:

1) мають спільні по­треби;

2) однаково реагуватимуть на маркетингові зусилля організації.

        Корпорація використовує сегментацію ринку для визначення груп, на які спрямовуватимуться: її основні зусилля. Ці групи потенційних та реальних споживачів називають цільовими ринковими сегментами. Для кожного з них створюється одна чи кілька програм маркетингу.

          Формулювання цілей на цьому етапі передбачає розроблення цільових показників маркетингу (що вимірюються), яких компанія прагне досягти. Ці показники стосуються певного ринку, певного продукту і програми мар­кетингу в цілому.

           Етап 3. Розроблення програми маркетингу. Заходи, здійснені на етапі 2, дають маркетологу інформацію про те, на які групи споживачів роз­раховані товарні пропозиції компанії, які потреби вони можуть задовольни­ти. Тобто на цьому етапі визначаються два аспекти процесу стратегічного маркетингу: «хто» (на кого він розрахований) і «що» (що треба робити). «Як» - це третій етап фази планування, що передбачає розроблення від­повідного комплексу маркетингу і формування бюджету.

          Складові частини маркетингу, сукупність яких утворює узгоджену про­граму, показано на рисунку 2-7.

Рисунок 2-7 Створення маркетингової програми на основі поєднання складників маркетингу

          Практичне впровадження цієї програми потребуватиме від компанії часу й коштів, тобто розроблення бюджету. Процес його формування починається зі складання прогнозу щодо обсягів збуту товарних одиниць на певний період. Прогнозовані показники витрат на програму маркетингу розраховуються й коригуються залежно від очікуваних доходів з метою оцінки рівня прибутковості програми. По суті, ціль обґрунтування бюджету - «продаж» програми маркетингу вищому керівництву. Після затвердження бюджет стає основою для використання ресурсів, передбачених для здійснення про­грами маркетингу.

           Процес стратегічного маркетингу: фаза впровадження

           Друга фаза процесу стратегічного маркетингу - впровадження планів - пе­редбачає втілення його у життя. Якщо компанія не зможе зробити це, то попе­редня фаза планування виявиться марнуванням часу. На рисунку 2-4 показа­но чотири складники фази впровадження: 1) одержання ресурсів; 2) побудова організаційної структури маркетингу та рішення щодо маркетингових заходів; 3) розроблення календарних графіків; 4) впровадження програми маркетингу, розробленої під час планування.

             Розглянемо ці чотири складники. 

            1. Отримання ресурсів. Для досягнення успіху менеджер з маркетингу, повинен отримати необхідні людські та фінансові ресурси.

            2.   Організація маркетингової роботи. Маркетингова програма потребує чіткої організації маркетингової роботи з її втілення та реалізації маркетингового плану.

           3.   Складання графіків. Ефективна реалізація плану вимагає визначення цілей, граничних термінів, а також визначення і проходження всіх важливих етапів.

           4.   Виконання маркетингової програми. Ефективне виконання маркетингового плану вимагає посиленої уваги до деталей як щодо маркетингових стратегій, так і до тактики.     Маркетингова стратегія – спосіб досягнення маркетингової мети, яка зазвичай характеризується цільовим ринком та маркетинговою програмою для її досягнення та значним горизонтом планування. Маркетингова тактика – щоденне прийняття необхідних операційних рішень, необхідних для досягнення успіху маркетингової стратегії.

            Фаза контролю процесу стратегічного маркетингу потрібна для того, щоб програма маркетингу виконувалась у визначених напрямах та часі (ри­сунок 2-4). Щоб досягти цього, менеджер із маркетингу має:

1)  порівняти наслідки впровадження програми маркетингу з цілями, ви­значеними у планах, і виявити можливі відхилення від планових показ­ників;

2)  усунути наслідки негативних відхилень і врахувати позитивні.

              Порівняння результатів з планами для визначення відхилень. Це дасть змогу виявити розриви (пробіли) в плані: різниця між проекцією шляху досягнення нової мети та проекцією результатів. Кінцевою метою маркетингової програми є “заповнення” пробілів плану.  Хороша або погана діяльність може вплинути на обсяги продажу, які будуть значно більшими або меншими від запланованих рівнів, і що потребує прийняття певних рішень з боку менеджерів.

              Заходи стосовно відхилень.  Залежно від напрямку відхилення фірма може: використати позитивне відхилення в своїх інтересах. Якщо результати набагато кращі, ніж заплановані, менеджери знаходять шляхи використання ситуації на свою користь або  зкоригувати негативні відхилення. Якщо виконання плану не виправдало бажаних сподівань, менеджерам необхідно відкоригувати дії.