Конспект. Планування як загальна функція менеджменту (1,0 бал)

Отже, “ зовнішній аналіз ”  – це  процес оцінки зовнішніх до організації чинників, які вона не може змінити. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1)           визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти, досягненню цілей організації;

2)           визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у напрямку до встановленої мети.

 

3. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища

Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації.      

Сильні сторони – це особливі, оригінальні властивості організації або принаймні якості, які відрізняють її від конкурентів. На ці якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4 англійських слів:

S – strength – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunities – можливості,

T – threats – загрози.

Strengths (сильні сторони): компетентність, наявність фінансових ресурсів, хороша репутація у покупців, лідер на ринку; низькі витрати, захищеність від сильного конкурентного тиску; сучасна технологія, надання додаткових сервісних послуг; зручне географічне положення, висока якість продукції; потужна дослідницька, конструкторська, технологічна, експериментальна і випробувальна база.

Weaknesses (слабкі сторони): застаріле обладнання, низька рентабельність продукції, відсутність кваліфікованих спеціалістів, відставання в галузі досліджень і розробок; висока собівартість продукції; незадовільний збут продукції; кредиторська заборгованість; недостатня гнучкість виробництва, застаріла технологія виготовлення продукції; сильна залежність від постачальників, погана реклама, висока змінюваність кадрів, невисока популярність фірми.

Opportunities (можливості): можливість виходу на нові ринки; налагодження виробництва супутніх продуктів; прискорення росту ринку, залучення іноземного інвестора, отримання держзамовлення; розширення старих ринків; вихід конкурентів з ринку; слабка насиченість ринку, відсутність конкурентів; пільгове оподаткування, зниження відсоткових ставок по банківським кредитам, поява нових технологій і обладнання, зниження цін на сировину, державна підтримка, зниження експортних тарифів.

Threats (загрози): можливість появи нових конкурентів, ріст продаж товару-замінника; зниження темпів росту ринку, несприятлива політика уряду; зростаючий конкурентний тиск; затухання ділового циклу, зростання сили торгу у покупців і постачальників; зміна потреб і смаків покупців, несприятливі демографічні зміни.

Акронім SWOT був вперше введений в 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес-політики професором K. Andrews.

У процесі SWOT-аналізу досліджується також попарне сполучення усіх складників SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії (сильні сторони / сприятливі зовнішні чинники); усунення негативної синергії (слабкі сторони / зовнішні загрози).

У результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів:

Зовнішнє середовище
Внутрішнє середовище		Opportunities можливості 1. 2. Рішення: використовувати?	Threats загрози 1. 2. Рішення: пом’якши­ти?
	Strengths сильні сторони 1. 2. Рішення: підтриму­вати? розвивати?	Як скористатися можливостями? (перелік заходів)	За рахунок чого можна зменшити загрози? (перелік заходів)
	Weaknesses слабкі сторони 1. 2.   Рішення: ліквідувати? що саме? в якому порядку?	Що може завадити скористатися можливостями? (перелік заходів)	Найбільші небезпеки для організації? «кризове поле» (перелік заходів)

                          Рис −  Матриця SWOT-аналізу

4. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок

Полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

5. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)

Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Звідси випливають два запитання: за допомогою яких способів може бути досягнуто мету? Який із цих способів є найкращім?

Відповідаючи на ці запитання, керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та обирає з поміж них найбільш прийнятні для свого бізнесу.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загально корпоративної стратегії, зокрема в основу побудови  матриці BCG (Бостонської консультативної групи)

Основна ідея методу: стратегія продукту і ринку повинні бути узгоджені.

Метод ґрунтується на закономірностях життєвого циклу продукту. Його суть полягає у визначенні за допомогою матриці співвідношення зростання ринку (попиту, бізнесу, галузі) і показника, що характеризує відношення частки ринку, що належить підприємству, до частки ринку провідного конкурента. Це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції підприємства в перспективі. Для кожного виробу (стратегічної бізнес-одиниці) робиться оцінка наведених двох параметрів, які вписуються у відповідні клітини.

Темпи зростання ринку (market growth) характеризують рух продукції на ринку, тобто зміна обсягів реалізації (обсягів продажів).

Відносна частка (market share) підприємства на ринку по кожному виду продукції визначається шляхом відношення частки підприємства на ринку до частки провідної конкуруючої фірми.

Для побудови матриці БКГ використовують координатну площину.

По осі У відбиваються темпи зростання ринку, а по осі Х − відносна частка ринку. Координатна площина ділиться на чотири частини центральними (номінальними) лініями.

Координата номінальної лінії на осі абсцис приймається рівній одиниці. Таке положення номінальної лінії логічно, так як визначає позицію фірми по відношенню до основного конкурента. Координату положення номінальної лінії на осі ординат приймається рівній десяти. Ця координата відповідає ситуації, коли зростання ринку не спостерігається.

Відповідно до темпів зростання і відносною часткою ринку всі стратегічні  бізнес-одиниці підприємства діляться на чотири групи:

1. «важка дитина» («знак питання») (Problem children);
2. «зірка» (Rising star);
3. «дійна корова» (Cash cow);
4. «собаки» (Dogs).

 

Problem children − «Важкі діти» («Знаки питання») –товари, якi щойно з’явилися на ринку i потребують значних інвестицій на їх просування, хоча i не дають фiрмi суттєвих прибутків. Вони діють на швидко зростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). 

Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо «важких дітей» (“знаків питання”) – чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства необхідно знайти  можливість надбання конкурентних переваг “важкій дитині”. Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити “важку дитину" зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються ринковим успіхом.

Rising star − "Зірки" — це ті СБО підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Підприємство може і не мати "зірок" у складі свого портфеля бізнесу. Якщо ріст ринку уповільнюється, "зірка" перетворюється у "дійну корову".

Cash caw − "Дійна корова" − такі СБО підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). "Дійна корова" може утворитися із "зірки", якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг.

Висока ринкова частка "дійної корови" є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих підрозділів здійснюється фінансування "зірок" та "знаків питання". Чим більше у підприємства "дійних корів" у складі портфеля бізнесу, тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне втрачати конкурентні переваги на ринку "дійних корів", постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така "дійна корова" може перетворитися в "собаку".

Dogs − "Собаки"  −  такі СБО підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток "знаків питання" або підтримання "зірок". Якщо "собака" потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу портфеля бізнесу підприємства.

Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товарів − “дійні корови” чи «зірки»), то від цих бізнес-одиниць варто відмовлятися. Однак іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей. Місткі ринки «зрілих» галузей деякою мірою захищені від різких коливань попиту і значних інновацій, що докорінно змінюють смаки споживачів і дозволяють підтримувати конкурентоздатність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринку лез для гоління).

Бажана послідовність розвитку продуктів наступна: «Важка дитина» − «Зірка» − «Дійна корова» − [і якщо неминуче]«Собака».

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля передбачає, в тому числі, рішуче відмовлення від безперспективних продуктів. 

6. Вибір оптимальної стратегії

Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактору часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства.

Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.

Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють чотири основні різновиди стратегій:

7. Оцінювання стратегії

Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації.

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації.