Конспект. Планування як загальна функція менеджменту (1,0 бал)

1. Об’єктивна необхідність та сутність планування

Процес планування є першою і головною функцією менеджменту. Знаючи середовище діяльності організації, менеджери розробляють декілька цілей і планів, які відображають різноманітні наміри організації. 

 Планування - це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо їх досягнення.

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових запитання:

-           де організація знаходиться у даний момент  (який її стан, яка ситуація зовні)?

-           чого організація прагне досягти (куди вона прямує, які її цілі)?

-           як  саме організація досягне цього стану (яка програма її дій)?

 Планування є первісною функцією серед  решти основних адміністративних функцій управління, позаяк полягає у підготовці рішень, які визначають діяльність організації у майбутньому для досягнення поставлених цілей.

Планування визначає, якими мають бути цілі організації і що слід робити її членам, щоб їх досягти, тому можна сказати, що воно відображає рівень осмисленості діяльності  організації.

Планування – це вміння передбачити цілі організації, результати її діяльності і ресурси, які необхідні для досягнення поставлених цілей.

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування (проектування).

 Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні госпо­дарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалі­зації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які не­обхідні для вирішення поставлених завдань.

Мета планування  полягає в створенні системи планових документів, де визначається зміст та певний порядок дій, які треба здійснити для забезпечення довготривалого існування організації.

Основними етапами процесу планування є:

1.       Визначення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації.

2.      Розробка стратегії діяльності організації - безпосереднє опрацювання тих шляхів, якими організація досягне очікуваних результатів.

3.      Надання стратегії конкретної форми - це впровадження стратегії,  перетворення її у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхом розробки планів та бюджетів, що забезпечують її реалізацію.

Види планів:

-      стратегічне планування;

-      тактичне;

-      оперативне.

Стратегічні плани розробляють для досягнення стратегічних (довгострокових) цілей організації. Вони орієнтовані на майбутнє. Такі плани розробляє рада директорів та менеджменту вищого рівня, але їхня реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Зазвичай ці плани мають довгострокові перспективи, виражають багатоцільовий характер діяльності підприємства. У них передбачають розроблення загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку).

Інструментами для виконання стратегічних планів є тактичні і оперативні плани.

Тактичним плануванням займається середня ланка менеджерів. Ці плани обмежені часом та сферою впливу, їх розробляють для забезпечення виконання  певних складових стратегічного плану. Тактичні плани стосуються певних ресурсів. Важливим є їхнє ефективне виконання.

Оперативні плани виконує низова ланка менеджерів. Вони є короткотерміновими. Мають вузьку сферу застосування, ґрунтуються на тактичних планах і спрямовані на досягнення оперативних планів.

Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи планування, дотримання яких створює передумови для ефективної роботи фірми. Ще А.Файоль виділив 4 основних принципи планування, назвавши їх загальними рисами гарної програми дій. Це єдність, безперервність, гнучкість, точність. Р.Акофф набагато пізніше обґрунтував ще один ключовий принцип планування – принцип участі.

Принцип єдності (холізму) передбачає, що планування в економічній організації мусить мати системний характер. Це означає наявність взаємозв’язку між підрозділами, який здійснюється на основі координації на горизонтальному та вертикальному рівні. Кожен із підрозділів фірми планує свою діяльність, виходячи із загальної стратегії фірми, а кожний окремий план є частиною плану вищого підрозділу і організації в цілому. Всі плани, створені в організації – це не просто сукупність, набір документів, це їх взаємопов'язана система.

Принцип участі тісно пов'язаний з принципом єдності. Він означає, що кожен член організації стає учасником планової діяльності, незалежно від посади і функції, яку він виконує. Тобто у процес планування мають залучатися всі, кого він безпосередньо стосується.

Принцип безперервності полягає в тому, що планування на підприємствах має здійснюватися постійно; розроблені плани повинні оперативно коригуватися відповідно до результатів виконання попередніх планів і з врахуванням змін зовнішнього середовища

Принцип гнучкості пов’язаний з принципом безперервності і полягає у наданні планам і процесу планування здатності змінювати свою спрямованість у зв’язку з виникненням непередбачених обставин.

Принцип точності означає, що плани мають бути конкретизовані і деталізовані тією мірою, яку дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності фірми. Так, стратегічне, довгострокове планування вимушено обмежуватися визначенням основних цілей і загальних напрямків діяльності, тому що кількість достовірної інформації про майбутнє дуже незначна, а діапазон і швидкість змін постійно ростуть. В оперативних планах, що розраховані на короткі проміжки часу і для окремих підрозділів організації, конкретність і деталізація є обов'язковими, оскільки такі плани є інструкціями, що визначають дії людей і колективів, які реалізують ці плани.

2. Поняття стратегічного планування

Стратегічне управління (strategic management) – найбільш сучасна та ефективна концепція, що стала популярною спершу для американської, а потім і світової економіки 80-х років.

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.

У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії.

Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Стратегічне планування – це процес вибору цілей організації і засобів їх досягнення.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; ана­ліз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтерна­тив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування не­обхідно враховувати такі аспекти:

-         розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

-         адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшен­ня стосунків з оточенням);

-         внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

-         усвідомлення організаційних стратегій (формуван­ня організації, здатної вчитися на попередніх стратегіч­них рішеннях).

Як правило, стратегічне планування здійснюється не­великим за чисельністю (5-10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розгляда­тися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Виділяють три основні рівні стратегій:

-  загальнокорпоративна стратегія;

-  стратегія бізнесу;

-  функціональна стратегія.

 1. На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає: місію організації; види та ринки її діяльності: бажане зростання та рентабельність. Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

 2. На засаді загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, яка орієнтована на конкретний структурний підрозділ. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі. Таким чином, елементами стратегії бізнесу є: в меншому ступені сфера стратегії  і розподілу ресурсів та в більшому ступені конкурентні переваги.

3. Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не по окремих структурних підрозділах. Усі три рівня стратегій тісно пов’язані і утворюють так звану піраміду стратегії.

3. Процес стратегічного планування

Цілі – це конкретний очікуваний стан організації, уява  організації про те, як вона збирається виконувати свою місію. Завдання (цілі) подані у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Завдання (цілі) являють собою специфічні для даної організації шляхи реалізації місії.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні бути: (SMART)

-         specific – конкретною;

-         measurable – вимірюваною;

-         achivable – досяжною;

-         result-oriented – орієнтованою на результат;

-         time-bound – визначеною (обмеженою) в часі.

Приклад:

Підприємство може поставити собі за мету «стати лідером на ринку». Стратегічний план складатиметься з головної цілі — стати лідером на ринку, та проміжних цілей в залежності від поточної ситуації, досягнення яких гарантує досягнення головної цілі, напр.: знизити собівартість продукції до рівня на 10% нижчого ніж у лідерів ринку, підняти якість обслуговування клієнтів до рівня на 10% вищого ніж у лідерів ринку, і т. д. Необхідні ресурси можуть бути отриманні ззовні (напр. кредит у банку за рахунок майбутніх доходів) або можуть бути перерозподілені внутрішні ресурси (напр. зниження прибутків власників чи зарплат працівників).

Сформулювавши місію, організація ніби знаходить свій особливий шлях в бізнесі, який відрізняє та виокремлює її з-поміж конкурентів. Але на цьому шляху, як правило, зустрічаються перешкоди та небезпеки.

Чим краще їх бачить організація, тим більше у неї шансів досягти успіху. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються два кроки стратегічного планування: зовнішній та внутрішній аналіз.

2. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища

Оточуюче організацію зовнішнє середовище (ЗС) має дві частини, які називаються: а) зовнішнє середовище прямого впливу  і б) зовнішнє середовище непрямого впливу.

А) Дивлячись на модель організації як чорної скрині, можна зрозуміти, що ресурси організація отримує завдяки постачальникам, випускає продукцію для споживачів. Заважають їй працювати конкуренти, допомагають – ділові партнери.

Ще безпосередній вплив на роботу організації здійснюють профспілки, технології та законодавчі акти державних органів.

Б) До ЗС непрямого впливу (здалеку, глобального) відносять: політику країни, економіку країни, екологію, НТП (технології), демографічну ситуацію, національні традиції тощо.

Тому для оцінки чинників непрямого впливу пропонують обмежитися PEST-аналізом.

PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів:

Р - Policy - політика,

Е - Economy - економіка,

S - Society - суспільство (соціум),

Т - Technology - технологія.

Мета PEST-аналізу відстеження (моніторинг) змін макросередовища по чотирьох вузловим напрямами (табл. 1) та виявлення тенденцій, подій, не підконтрольних підприємству, але що роблять вплив на результати прийнятих стратегічних рішень.

Табл.1

Отже, “ зовнішній аналіз ”  – це  процес оцінки зовнішніх до організації чинників, які вона не може змінити. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1)           визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти, досягненню цілей організації;

2)           визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у напрямку до встановленої мети.

3. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища

Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації.      

Сильні сторони – це особливі, оригінальні властивості організації або принаймні якості, які відрізняють її від конкурентів. На ці якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4 англійських слів:

S – strength – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunities – можливості,

T – threats – загрози.

Strengths (сильні сторони): компетентність, наявність фінансових ресурсів, хороша репутація у покупців, лідер на ринку; низькі витрати, захищеність від сильного конкурентного тиску; сучасна технологія, надання додаткових сервісних послуг; зручне географічне положення, висока якість продукції; потужна дослідницька, конструкторська, технологічна, експериментальна і випробувальна база.

Weaknesses (слабкі сторони): застаріле обладнання, низька рентабельність продукції, відсутність кваліфікованих спеціалістів, відставання в галузі досліджень і розробок; висока собівартість продукції; незадовільний збут продукції; кредиторська заборгованість; недостатня гнучкість виробництва, застаріла технологія виготовлення продукції; сильна залежність від постачальників, погана реклама, висока змінюваність кадрів, невисока популярність фірми.

Opportunities (можливості): можливість виходу на нові ринки; налагодження виробництва супутніх продуктів; прискорення росту ринку, залучення іноземного інвестора, отримання держзамовлення; розширення старих ринків; вихід конкурентів з ринку; слабка насиченість ринку, відсутність конкурентів; пільгове оподаткування, зниження відсоткових ставок по банківським кредитам, поява нових технологій і обладнання, зниження цін на сировину, державна підтримка, зниження експортних тарифів.

Threats (загрози): можливість появи нових конкурентів, ріст продаж товару-замінника; зниження темпів росту ринку, несприятлива політика уряду; зростаючий конкурентний тиск; затухання ділового циклу, зростання сили торгу у покупців і постачальників; зміна потреб і смаків покупців, несприятливі демографічні зміни.

Акронім SWOT був вперше введений в 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес-політики професором K. Andrews.

У процесі SWOT-аналізу досліджується також попарне сполучення усіх складників SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії (сильні сторони / сприятливі зовнішні чинники); усунення негативної синергії (слабкі сторони / зовнішні загрози).

У результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів:

                          Рис −  Матриця SWOT-аналізу

4. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок

Полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

5. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)

Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Звідси випливають два запитання: за допомогою яких способів може бути досягнуто мету? Який із цих способів є найкращім?

Відповідаючи на ці запитання, керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та обирає з поміж них найбільш прийнятні для свого бізнесу.

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загально корпоративної стратегії, зокрема в основу побудови  матриці BCG (Бостонської консультативної групи)

Основна ідея методу: стратегія продукту і ринку повинні бути узгоджені.

Метод ґрунтується на закономірностях життєвого циклу продукту. Його суть полягає у визначенні за допомогою матриці співвідношення зростання ринку (попиту, бізнесу, галузі) і показника, що характеризує відношення частки ринку, що належить підприємству, до частки ринку провідного конкурента. Це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції підприємства в перспективі. Для кожного виробу (стратегічної бізнес-одиниці) робиться оцінка наведених двох параметрів, які вписуються у відповідні клітини.

Темпи зростання ринку (market growth) характеризують рух продукції на ринку, тобто зміна обсягів реалізації (обсягів продажів).

Відносна частка (market share) підприємства на ринку по кожному виду продукції визначається шляхом відношення частки підприємства на ринку до частки провідної конкуруючої фірми.

Для побудови матриці БКГ використовують координатну площину.

По осі У відбиваються темпи зростання ринку, а по осі Х − відносна частка ринку. Координатна площина ділиться на чотири частини центральними (номінальними) лініями.

Координата номінальної лінії на осі абсцис приймається рівній одиниці. Таке положення номінальної лінії логічно, так як визначає позицію фірми по відношенню до основного конкурента. Координату положення номінальної лінії на осі ординат приймається рівній десяти. Ця координата відповідає ситуації, коли зростання ринку не спостерігається.

Відповідно до темпів зростання і відносною часткою ринку всі стратегічні  бізнес-одиниці підприємства діляться на чотири групи:

1. «важка дитина» («знак питання») (Problem children);
2. «зірка» (Rising star);
3. «дійна корова» (Cash cow);
4. «собаки» (Dogs).

Problem children − «Важкі діти» («Знаки питання») –товари, якi щойно з’явилися на ринку i потребують значних інвестицій на їх просування, хоча i не дають фiрмi суттєвих прибутків. Вони діють на швидко зростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). 

Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо «важких дітей» (“знаків питання”) – чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства необхідно знайти  можливість надбання конкурентних переваг “важкій дитині”. Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити “важку дитину" зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються ринковим успіхом.

Rising star − "Зірки" — це ті СБО підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Підприємство може і не мати "зірок" у складі свого портфеля бізнесу. Якщо ріст ринку уповільнюється, "зірка" перетворюється у "дійну корову".

Cash caw − "Дійна корова" − такі СБО підприємства, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). "Дійна корова" може утворитися із "зірки", якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг.

Висока ринкова частка "дійної корови" є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих підрозділів здійснюється фінансування "зірок" та "знаків питання". Чим більше у підприємства "дійних корів" у складі портфеля бізнесу, тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне втрачати конкурентні переваги на ринку "дійних корів", постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така "дійна корова" може перетворитися в "собаку".

Dogs − "Собаки"  −  такі СБО підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток "знаків питання" або підтримання "зірок". Якщо "собака" потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу портфеля бізнесу підприємства.

Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповнюючим для товарів − “дійні корови” чи «зірки»), то від цих бізнес-одиниць варто відмовлятися. Однак іноді корпорації зберігають у своїй номенклатурі такі продукти, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей. Місткі ринки «зрілих» галузей деякою мірою захищені від різких коливань попиту і значних інновацій, що докорінно змінюють смаки споживачів і дозволяють підтримувати конкурентоздатність продукції навіть в умовах малої частки ринку (наприклад, ринку лез для гоління).

Бажана послідовність розвитку продуктів наступна: «Важка дитина» − «Зірка» − «Дійна корова» − [і якщо неминуче]«Собака».

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфеля передбачає, в тому числі, рішуче відмовлення від безперспективних продуктів. 

6. Вибір оптимальної стратегії

Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактору часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства.

Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.

Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють чотири основні різновиди стратегій:

7. Оцінювання стратегії

Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації.

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації.

4. Типові стратегії за М.Портером

Кількість стратегій бізнесу, з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена.

Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу одну з таких типових стратегій, запропонованих Майклом Юджином Портером:

• 1. стратегія контролю за витратами;
  2. стратегія диференціації;
  3. стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї нижчі проти цін конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.

Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами, головними серед яких є:  збільшення обсягів виробництва;  зменшення накладних витрат;  впровадження нового устаткування,  застосування нових технологій.

У кожному конкретному випадку організація обирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами можуть спрацьовувати: коли покупці чуттєві до зміни цін; коли конкуруючі фірми продають такі ж саме товари, що і дана організація; коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

 Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації  помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товару або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Наприклад, унікальними властивостями можуть бути: висока якість продукції, розгалужена система філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж фірми тощо.

Диференціація − досить надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною, необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості даної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на цьому ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуг. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам, та зробить  це краще за конкурентів, тоді вона здатна збільшити частку своєї участі на ринку.

Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних підприємств, які не мають достатньо ресурсів аби охопити ринок в цілому.

5. Конкурентні стратегії за Ф. Котлером

Класифікація конкурентних стратегій (за Філіпом Котлером) ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів.

Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії:

1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. лідера;
                  2. атакування лідера ("челенджера");
                  3. послідовника (переслідування) лідера;
                  4. фахівця ("новачка", "нішера").

1. Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів належать найвідоміші організації або марки: "Проктер енд Ґембл", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо. Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

1.1. Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростання, ще невеликий.

1.2. Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення із метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма така (цінова війна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть бути відношення між "Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Поляроїд".

1.3. Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається, здебільшого, у сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

1.4. Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

2. Стратегія атакування (претендента) лідера ("челенджера").

Для організацій, які не займають становища лідера, привабливою є стратегія його атакування. Мета агресивної стратегії − зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінення його можливої реакції та захисту. 

Розрізняють два варіанти атаки – фронтальну та флангову.

2.1 Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких же засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.

2.2 Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли японські організації в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

3. Стратегію послідовника (переслідування) лідера вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень організації. Стратегії організацій, які утримують малу частку ринку, мають деякі особливості: вони орієнтуються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою зниження витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залучають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати стратегію.

4. Стратегія фахівця ("нішера", "новачка") збігається з однією із конкурентних стратегій, сформульованих М. Портером  –  стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може бути пов'язаний із технічною характеристикою товару, його особливими властивостями або з іншим елементом маркетингового тиску.