Конспект. Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

1. Кожний підрозділ і посада створюються для виконання певного набору функцій або робіт.
2. Для виконання функцій підрозділів їх посадовим особам делегуються певні повноваження щодо розпорядження ресурсами, вони несуть відповідальність за виконання закріплених за ними робіт.
3. Для ефективнішого виконання спеціалізованих робіт і забезпечення узгодженості дій зв’язки між окремими підрозділами та виконавцями формалізуються побудовою організаційних структур.
4. Схема організаційної структури управління відображає стан підрозділів та посад і характер зв’язків між ними.

У практиці господарювання застосовуються декілька типів організаційних структур залежно від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства (табл. 2).

1. Лінійна організаційна структура широко використовується в сучасних умовах, але потребує застосування сучасних методів організації роботи підприємства в цілому. Схему лінійної структури наведено на рисунку 4.

Рис. 4 – Схема лінійної організаційної структури

Переваги та недоліки лінійної структури наведено в таблиці 3.

Таблиця 3 – Переваги та недоліки лінійних організаційних структур

2. Функціональна структура управління ґрунтується на принципі спеціалізації організаційних і управлінських структур за функціональною ознакою. Схему лінійної структури наведено на рисунку 5.

Рис. 5 – Схема функціональної організаційної структури

Функціональну структуру доцільно використовувати за великої кількості спеціалізованих робіт в організації. Переваги та недоліки функціональної структури наведено в таблиці 4.

Таблиця 4 – Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

На практиці лінійні та функціональні організаційні структури трапляються досить рідко, частіше за все організаційна структура підприємства є лінійно-функціональною.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура складається з лінійних підрозділів, які виконують в організації основну роботу, та обслуговуючих спеціалізованих функціональних підрозділів. Схему лінійно-функціональної структури наведено на рисунку 6.

Рис. 6 – Схема лінійно-функціональної організаційної структури

У такій структурі лінійні ланки приймають рішення, а функціональні підрозділи здійснюють інформування та консультування лінійного керівництва при підготовці різних рішень, заходів, планів для прийняття управлінських рішень. Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (у межах спеціальних повноважень) безпосередньо.

Переваги та недоліки лінійно-функціональної організаційної структури наведено в таблиці 5.

Таблиця 5 – Переваги та недоліки лінійно-функціональних організаційних структур управління

Заходами з підвищення ефективності лінійно-функціональної структури підприємства є:

• поділ функцій, повноважень і відповідальності лінійних та функціональних керівників;
• застосування процесного підходу;
• впровадження системи бюджетування та мотивації;
• підсилення керівництва, підвищення кваліфікації, чітка регламентація.

4. Лінійно-штабна організаційна структура складається з лінійної структури та спеціалізованого підрозділу – штабу, який здійснює тактичне і стратегічне планування діяльності організації, виконує аналіз інформації, готує за нею аналітичні звіти та огляди.

5. Дивізіональна організаційна структура – структура управління підприємством, у якій управління побудоване на принципах виділення в окремі підрозділи функцій (продуктів, процесів). Поява таких структур (рис. 7) пов’язана зі зростанням підприємств, ускладненням технологічних процесів, суттєвими змінами зовнішнього економічного середовища.

Рис. 7 – Схема дивізіональної організаційної структури

Переваги та недоліки дивізіональних організаційних структур наведено в таблиці 6.

Таблиця 6 – Переваги та недоліки дивізіональних організаційних структур

Основний принцип побудови дивізіональної структури полягає у відділенні стратегічних цілей від вирішення оперативних завдань.

У дивізіональній структурі цей принцип втілено в делегування значної кількості повноважень топ-менеджерам, які очолюють ці напрямки, залишаючи за керівництвом підприємства основні стратегічні функції: НДДКР, стратегічне планування, інвестиційну політику, управління фінансами.

6. Проєктна (матрична) організаційна структура – це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного завдання. Під час її організації формується команда спеціалістів для реалізації конкретного проекту. Після завершення проекту команда виконавців розпускається. Такого роду організаційна структура використовується для реалізації великих проектів. Найбільш широко відомий варіант проектної організаційної структури – матрична організаційна структура.

У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються керівнику проекту і безпосереднім керівникам своїх відділів. Керівник проекту наділений «проектними повноваженнями». Ці повноваження можуть змінюватися від повної лінійної влади над усіма деталями проекту до майже штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації. Схему матричної організаційної структури наведено на рисунку 8.

Рис. 8 – Схема матричної організаційної структури

Керівник проекту в матричній організації відповідає в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, які належать до цього проекту. Керівники функціональних відділів делегують керівникам проекту деякі з своїх обов’язків, приймають рішення про місце та якість виконання робіт і контролюють хід вирішення завдань. Основною перевагою матричної організаційної структури є високий потенціал до адаптації до змін навколишнього середовища. Переваги та недоліки матричної організаційної структури наведено в таблиці 7.

Таблиця 7 – Переваги та недоліки матричних організаційних структур

Зміни в організаційних структурах неминучі, адже організації мають свій життєвий цикл, протягом якого, під впливом змін у зовнішньому середовищі, вони проходять етапи реорганізації, щоб залишатися конкурентоспроможними на ринку. Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. У цілому їх можна звести до декількох напрямів:

• удосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень – лінійних структур у більш пласкі за рахунок скорочення кількості рівнів управління;
• заміна структур ієрархічного типу на адаптивні – здійснюють у критичні для фірми моменти, у разі загрози її життєздатності;
• інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур усередині ієрархічної структури – це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп;
• створення конгломератів (поєднання різнорідних елементів).