Конспект. Структура організації як чинник забезпечення її ефективності

1. Будова організації. Ланки, рівні управління та зв’язки між ними

Будова організації визначається її структурою.

Структура – це організаційна характеристика системи, яка представляє собою сукупність стійких, системоутворюючих зв'язків і відносин, що забезпечують стабільність і рівновагу організації, взаємодію, підпорядкованість і пропорційність складових її елементів.

Організаційна структура управління – це склад, взаємозв'язок і підпорядкованість самостійних управлінських підрозділів і окремих посад, які виконують функції управління.

Організаційна структура управління визначається складовими її ланками і рівнями управління. Ця структура повинна забезпечувати стійкість зв'язків між елементами управління і надійність функціонування системи в цілому.

1. Ланка управління – відокремлений підрозділ з суворо визначеними функціями. Ланкою управління може виступати окремий підрозділ, що виконує частину функції управління, всю функцію управління або сукупність функцій управління.

До ланки управління відносять і керівників. На одному рівні можуть знаходитися декілька ланок управління. Із західного менеджменту в наш професійний лексикон прийшло поняття «департаменталiзацiя», що означає процес організаційного відокремлення, виконання окремих робіт, виділення особливих підрозділів, процес поділу організації на окремі блоки (відділення, відділи, сектори) з чітко визначеними завданнями та обов'язками.

2. Рівні управління – це прояв вертикального поділу праці в організаціях.

Рівні управління поділяються на:

• інституційний (TOP) – визначає місію та цілі організації, забезпечує довгострокове планування, зв’язки організації із зовнішнім середовищем.
• управлінський (MIDDLE)– забезпечує координацію роботи структурних підрозділів організації;
• технічний (LOW)– забезпечує щоденні операції та дії, необхідні для ефективної роботи організації.

На одному рівні можуть знаходитися декілька ланок управління

Відносини між ланками та рівнями управління підтримуються завдяки зв'язкам, взаєминам, комунікаціям. За змістом і функціональним призначенням зв'язки і відносини, що становлять структуру організації, поділяються на три групи (рис. 1).

Рис. 1.  Будова організації

За орієнтацією зв'язки поділяються на горизонтальні і вертикальні.

Горизонтальні зв'язки – це зв'язки кооперації і координації рівноправних ланок управління. Вони носять характер узгодження. Їх основне призначення – сприяти найбільш ефективній взаємодії підрозділів, що знаходяться на одному рівні при вирішенні виникаючих при цьому проблем.

Вертикальні зв'язки – це зв'язки керівництва і підпорядкування, це субординаційні, ієрархічні зв'язки. Необхідність в них виникає за наявності декількох рівнів управління. Ці зв'язки служать каналами передавання розпорядчої і звітної інформації.

Вертикальні зв'язки можуть носити лінійний або функціональний характер.

Лінійні зв'язки – це зв'язки підпорядкування з усього кола питань. Це відносини, які передбачають, що керівник реалізує владні повноваження та здійснює пряме й одноосібне керівництво підлеглими з усіх функцій управління.

Функціональні зв'язки – це зв'язки підпорядкування в межах реалізації певної функції управління. Залежно від прийнятих в організації принципів управління та виду організаційної структури вони можуть носити дорадчий, рекомендаційний чи інформаційний характер.

Інваріантні зв'язки – це зв'язки, які можуть залишатися практично незмінними за будь-яких умовах, що зумовлено сутнісними характеристиками системи, її цільовою орієнтацією і функціональним призначенням, специфікою реалізації зв'язків в даній організації.

Варіабельні зв'язки – це зв'язки, які при зміні ситуації змінюють свої характеристики. Варіабельність зв'язків може проявлятися у зміні їх змістовної насиченості, а також у переході зв'язків з одних класифікаційних груп в інші.

Внутрішньосистемні міжкомпонентні зв'язки складають структуру організації, проте самі по собі вони не визначають будови організації.

Основою будови організації є поєднання – вузол зв'язку з усією сукупністю вхідних і вихідних каналів.

Можна розглядати наступні основні типи поєднань в організації, на основі яких може бути побудовано безліч структур (рис. 2).

Рис. 2. Основні типи поєднань в організації

Організаційна схема (органіграма), показує, як побудована організація у графічному вираженні. Так, графічно ця схема може бути представлена за допомогою горизонтальних, вертикальних ліній і блоків (рис. 3).

Блоки визначають види діяльності, а лінії вказують на зв'язок між ними.

Число горизонтальних блоків вказує, скільки рівнів має організація.

Рис. 3. Приклад органіграми

Ефективна організаційна структура повинна відповідати таким принципам:

• економічність (витрати на утримання організаційної структури мають бути мінімальними);
• оптимальність (забезпечення раціонального зв’язку між рівнями та ланками управління);
• оперативність (зв’язки в організації не мають бути бар’єром при передачі інформації);
• надійність (інформація, яка проходить через певні рівні та ланки управління, має бути чіткою, правильною та достовірною).

2. Підходи до формування організаційної структури

Існує два підходи до формування організаційної структури:

1. Механістичний (система проєктується на зразок машинного механізму, призначеного для продуктивних операцій);
2. Органічний (додає організації якості живого організму, вільного від недоліків механістичної структури).

Бюрократична (механістична) модель. Структура організації спирається на систему формальної влади. Характерні ознаки:

• чіткий розподіл рівнів та посад, призначення на які має відбуватися на основі експертного висновку;
• основою організації є логічна схема розвитку, яка забезпечує єдність у виконанні завдань;
• організація має усталену ієрархію посад;
• менеджери утримують певну дистанцію з підлеглими;
• прийняття на роботу та кар’єра в організації спирається на фахову підготовку.

З такими характеристиками організація може діяти ефективно в умовах, коли використовується рутинна технологія (низька невизначеність того, коли, де і як виконувати роботу) та є нескладне і нединамічне зовнішнє оточення.

У бюрократичній моделі закладено потенціал вияву при певній ситуації таких негативних явищ, як жорсткість, тяганина, неефективність правил. Свої переваги (універсальність, передбачуваність, продуктивність) бюрократична система може реалізувати за таких умов:

• відомі загальні цілі та завдання організації;
• робота в організації може ділитися на окремі операції;
• загальна мета організації має бути достатньо простою, щоб дозволити виконати її на основі централізованого планування;
• виконання роботи може достовірно вимірюватися;
• грошова винагорода мотивує працівника;
• влада керівника визнається як законна.

Біхевіористична (органічна, поведінкова) модель. Ця модель з’явилася в контексті функціонування школи міжлюдських відносин. Процес визначення цілей є децентралізованим і полягає в груповій відповідальності. Комунікація передбачає вільний рух інформації в організації. Процес прийняття рішень відбувається на всіх щаблях організації через групове обговорення.

Поняття «органічний підхід» вперше запровадили Т. Барнс та Д. стакер в книзі «Управління інноваціями» (1961 р.). За їх визначенням, органічною є така структура, що менше пов’язана з правилами, характерними для традиційної ієрархічної побудови управління.

Органічний підхід до проєктування організацій характеризується слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією, гнучкістю структури влади та невеликою кількістю рівнів ієрархії. Цей підхід демонструє свою ефективність в умовах, коли використовується нерутинна технологія (висока невизначеність того, коли, де і як виконувати роботу) і є складне та динамічне зовнішнє оточення.

Характеристики й умови ефективного застосування механістичного та органічного підходів в проєктуванні організації представлені в таблиці 1.

Таблиця 1 – Характеристика та умови використання механістичного та органічного підходів до проєктування організації

3. Формальна та неформальна організаційна структура

Існують дві складові (далі – форми) організаційних структур:

• формальна;
• неформальна.

В основі формальної форми лежать адміністративні принципи, тобто визначення робочих місць, посадових обов’язків, прав і повноважень. Така організація виконує функції орієнтування, нормування та зовнішнього контролю, інтеграції робочих місць і працівників для досягнення інституційних цілей.

У межах формальної організації відносини між людьми безособистісні і набувають характеру відносин між статусами та функціональними ролями. За ознаками формальна організація є досить стійкою та однозначною системою з формально установленими правилами та завданнями.

Таким чином, слід зазначити, що формальній організації притаманні такі риси, як:

• раціональність;
• ефективність;
• безособовість;
• однозначність, які є необхідними умовами існування організації в цілому.

Неформальна організаційна структура, тобто мережа взаємозв’язків, виникає серед працівників на міжособовому рівні. Неформальні групи створюються спонтанно на засадах соціальної взаємодії. Працівники вступають у неформальні групи для задоволення почуття причетності, взаємодопомоги, взаємозахисту, тісного спілкування. У неформальних групах є також певна структура, неформальний лідер, вони використовують у своїй діяльності неписані правила (норми), але управляти ними значно складніше, ніж формальними групами.

До основних характеристик неформальних груп також належать:

• соціальний контроль, який здійснюється шляхом вироблення та закріплення групових елементів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;
• опір змінам, що відбуваються, у зв’язку з можливими загрозами існуванню неформальної групи;
• наявність неформальних лідерів, які займають практично таке саме становище, як і у формальних групах.  

4. Централізація та децентралізація організаційної структури

Важливим завданням у формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності.

Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції щодо прийняття рішень з вищого рівня на нижчий.

Отже, залежно від ступеня передавання повноважень розрізняють:

• централізовану організацію;
• децентралізовану організацію.

Слова «централізація» та «децентралізація» утворені від одного кореня (від лат. centrum – «центр кола»), позначають два різноспрямовані процеси, явища.

Централізація – зосередження чогось в одних руках (в одному місці, в одному органі тощо); при цьому виникає поняття «центр», яким визначають місце зосередження будь-якої діяльності або вищий (для своєї ієрархічної системи) орган влади.

Децентралізація, навпаки, – скасування або послаблення одноосібних функцій центру з появою цих функцій в інших організаційних структурах, які мають певну самостійність.

Централізація в управлінні фактично підкреслює замкненість системи управління, коли воно будується з єдиного центру в напрямі «зверху-вниз» з дотриманням суворих принципів єдності та чіткості розпорядництва. У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в певному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. При цьому існує постійно діюча та стійка підпорядкованість кожної ланки управління вищій.

Централізація, як правило, торкається не всіх напрямів діяльності, а лише головних, які забезпечують керуючий вплив.

Таким чином, характерними рисами централізації є:

• збільшення кількості рівнів в управлінській ієрархії;
• зосередження прийняття більшості рішень на верхніх рівнях управління.

Але централізоване управління припускає певну самостійність елементів і підсистем загальної системи, що зумовлюється різними умовами їх функціонування, врахувати які можна лише за допомогою надання прав самостійності, тобто децентралізації управління. Таким чином, децентралізація в управлінні означає надання певної самостійності елементам нижчих ієрархічних рівнів у вирішенні господарських питань і підкреслює відкритість системи для рішень «знизу». Багато локальних рішень можуть прийматися на середніх і нижчих рівнях організаційної ієрархії без шкоди для інтересів системи, яка функціонує як єдине ціле.

Ступінь централізації можна встановити за певними показниками. До них належать:

• кількість рішень, що приймаються на нижчому рівні управління (якщо кількість рішень приймається переважно керівниками нижчої ланки управління, то зростає і ступінь децентралізації);
• важливість рішень, що приймаються на нижчому рівні управління (якщо керівники середньої та нижчої ланок управління мають повноваження приймати рішення, пов’язані з витратами значних матеріальних ресурсів, або спрямовувати діяльність організації в нове русло, то така організація буде децентралізована);
• наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління (вважається, що в децентралізованій організації керівники середньої та нижчої ланок управління можуть приймати рішення, що стосуються більше ніж однієї функції);
• кількість контролю за діяльністю підлеглих (якщо керівництво організації достатньо рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників нижчої ланки, вважаючи, що всі їхні рішення є правильними, а оцінка дій керівництва здійснюється на підставі досягнутих результатів за підсумками діяльності в певний період, при цьому особлива увага звертається на рівень прибутку та зростання, то така організація визнається дуже децентралізованою).

5. Характеристики та типи організаційної структури

1. Кожний підрозділ і посада створюються для виконання певного набору функцій або робіт.
2. Для виконання функцій підрозділів їх посадовим особам делегуються певні повноваження щодо розпорядження ресурсами, вони несуть відповідальність за виконання закріплених за ними робіт.
3. Для ефективнішого виконання спеціалізованих робіт і забезпечення узгодженості дій зв’язки між окремими підрозділами та виконавцями формалізуються побудовою організаційних структур.
4. Схема організаційної структури управління відображає стан підрозділів та посад і характер зв’язків між ними.

У практиці господарювання застосовуються декілька типів організаційних структур залежно від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства (табл. 2).

1. Лінійна організаційна структура широко використовується в сучасних умовах, але потребує застосування сучасних методів організації роботи підприємства в цілому. Схему лінійної структури наведено на рисунку 4.

Рис. 4 – Схема лінійної організаційної структури

Переваги та недоліки лінійної структури наведено в таблиці 3.

Таблиця 3 – Переваги та недоліки лінійних організаційних структур

2. Функціональна структура управління ґрунтується на принципі спеціалізації організаційних і управлінських структур за функціональною ознакою. Схему лінійної структури наведено на рисунку 5.

Рис. 5 – Схема функціональної організаційної структури

Функціональну структуру доцільно використовувати за великої кількості спеціалізованих робіт в організації. Переваги та недоліки функціональної структури наведено в таблиці 4.

Таблиця 4 – Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

На практиці лінійні та функціональні організаційні структури трапляються досить рідко, частіше за все організаційна структура підприємства є лінійно-функціональною.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура складається з лінійних підрозділів, які виконують в організації основну роботу, та обслуговуючих спеціалізованих функціональних підрозділів. Схему лінійно-функціональної структури наведено на рисунку 6.

Рис. 6 – Схема лінійно-функціональної організаційної структури

У такій структурі лінійні ланки приймають рішення, а функціональні підрозділи здійснюють інформування та консультування лінійного керівництва при підготовці різних рішень, заходів, планів для прийняття управлінських рішень. Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (у межах спеціальних повноважень) безпосередньо.

Переваги та недоліки лінійно-функціональної організаційної структури наведено в таблиці 5.

Таблиця 5 – Переваги та недоліки лінійно-функціональних організаційних структур управління

Заходами з підвищення ефективності лінійно-функціональної структури підприємства є:

• поділ функцій, повноважень і відповідальності лінійних та функціональних керівників;
• застосування процесного підходу;
• впровадження системи бюджетування та мотивації;
• підсилення керівництва, підвищення кваліфікації, чітка регламентація.

4. Лінійно-штабна організаційна структура складається з лінійної структури та спеціалізованого підрозділу – штабу, який здійснює тактичне і стратегічне планування діяльності організації, виконує аналіз інформації, готує за нею аналітичні звіти та огляди.

5. Дивізіональна організаційна структура – структура управління підприємством, у якій управління побудоване на принципах виділення в окремі підрозділи функцій (продуктів, процесів). Поява таких структур (рис. 7) пов’язана зі зростанням підприємств, ускладненням технологічних процесів, суттєвими змінами зовнішнього економічного середовища.

Рис. 7 – Схема дивізіональної організаційної структури

Переваги та недоліки дивізіональних організаційних структур наведено в таблиці 6.

Таблиця 6 – Переваги та недоліки дивізіональних організаційних структур

Основний принцип побудови дивізіональної структури полягає у відділенні стратегічних цілей від вирішення оперативних завдань.

У дивізіональній структурі цей принцип втілено в делегування значної кількості повноважень топ-менеджерам, які очолюють ці напрямки, залишаючи за керівництвом підприємства основні стратегічні функції: НДДКР, стратегічне планування, інвестиційну політику, управління фінансами.

6. Проєктна (матрична) організаційна структура – це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного завдання. Під час її організації формується команда спеціалістів для реалізації конкретного проекту. Після завершення проекту команда виконавців розпускається. Такого роду організаційна структура використовується для реалізації великих проектів. Найбільш широко відомий варіант проектної організаційної структури – матрична організаційна структура.

У матричній організації члени проектної групи підпорядковуються керівнику проекту і безпосереднім керівникам своїх відділів. Керівник проекту наділений «проектними повноваженнями». Ці повноваження можуть змінюватися від повної лінійної влади над усіма деталями проекту до майже штабних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво організації. Схему матричної організаційної структури наведено на рисунку 8.

Рис. 8 – Схема матричної організаційної структури

Керівник проекту в матричній організації відповідає в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, які належать до цього проекту. Керівники функціональних відділів делегують керівникам проекту деякі з своїх обов’язків, приймають рішення про місце та якість виконання робіт і контролюють хід вирішення завдань. Основною перевагою матричної організаційної структури є високий потенціал до адаптації до змін навколишнього середовища. Переваги та недоліки матричної організаційної структури наведено в таблиці 7.

Таблиця 7 – Переваги та недоліки матричних організаційних структур

Зміни в організаційних структурах неминучі, адже організації мають свій життєвий цикл, протягом якого, під впливом змін у зовнішньому середовищі, вони проходять етапи реорганізації, щоб залишатися конкурентоспроможними на ринку. Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. У цілому їх можна звести до декількох напрямів:

• удосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень – лінійних структур у більш пласкі за рахунок скорочення кількості рівнів управління;
• заміна структур ієрархічного типу на адаптивні – здійснюють у критичні для фірми моменти, у разі загрози її життєздатності;
• інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур усередині ієрархічної структури – це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп;
• створення конгломератів (поєднання різнорідних елементів).