Конспект. Організація як функція менеджменту

Організаційна структура управління уособлює побудову та устрій суб'єкта управління, спосіб його внутрішнього підпорядкування, зв'язки структурних елементів управління між собою (порядок розміщення, специфічність окремих ланок управлінського апарату), які дозволяють виконувати необхідні управлінські функції.

Організаційна структура будь-якого підприємства відбиває упорядковане розташування його управлінських елементів та форму їх взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру на систему.

Структура є своєрідним каркасом, навколо якого будуються всі складові підприємства. Керувати структурою, стежити за тим, щоб вона була адекватною до стратегії - дуже складно.

Ефективно працюючі підприємства обирають таку організаційну структуру, яка б найбільшою мірою відповідала вирішенню складних і непередбачуваних проблем. Неефективно діюча струк­тура підприємства не дає можливості досягти намічених цілей.

Сучасні теоретики менеджменту високо оцінюють значимість організаційних структур і їхній вплив на ефективність діяльності підприємства, тому, що устрій підприємства завжди був одним із головних пріоритетів управління.

Керівництво вищої ланки більшості підприємств постійно перебуває в пошуку такої організаційної структури, яка б дозволяла найефективніше використовувати ресурси та досягати поставлених цілей. При цьому організаційна структура кожного підприємства, маючи загальні ознаки щодо забезпечення послідовності й постійності виробничого процесу та адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища, є індивідуальною.

Підприємства створюються і реконструюються менеджерами вищого рівня, тому структура завжди відбиває пріоритети та цінності її керівництва (а не працівників чи споживачів). У структурі втілюється уява керівника про бізнес, ефективність окремих структурних підрозділів та про способи управління ними.

Організаційні структури створюються насамперед для того, щоб просувати корпоративні інтереси, а не інтереси окремих груп чи працівників підприємства.

Підтримуючи стабільність та постійність, організаційна струк­тура підприємств не може залишатись незмінною протягом  тривалого періоду. Навіть релігійні організації які, здавалось, є непохитними, поступово трансформуються.

Етапи формування організаційної структури:

При обранні організаційної структури підприємства завдання менеджерів полягає у тому, щоб обрана структура найкраще відповідала цілям та завданням організації, а також внутрішнім та зовнішнім факторам впливу.

Оптимальною є структура, що дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля працівників, а відтак задовольняти попит споживачів послуг та продукції та досягати визначених цілей з високою ефективністю.

Для того, щоб створити організаційну структуру необхідно;

1)     визначити робочі місця під конкретні функції (вертикальну структуру);

2)     згрупувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи (структурна ієрархія);

3)     скоординувати функціональну діяльність (сформувати горизонтальну структуру).

Для схематичного зображення організаційних структур управління застосовуються органіграми.  Органіграми поділяються на:

- фактичні (дійсні);

- раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків);

- бажані (ті, які слід впроваджувати).

Органіграми потрібні для документального забезпечення, організаційного порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження працівників, дублювання функцій, усунення конфліктів, обґрунтованої заміни працівників, раціоналізації структури управління тощо. В органіграмах виділяються такі зв'язки:

- лінійні (зображуються безперервною лінією);

- функціональні (зображуються переривчастою лінією);

- зв'язки пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень.

Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і структурою було проведено Т. Барнсом і Дж. Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).

Вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному середовищі звичайно мають механістичну структуру, яка відрізняється від органічної структури, що мають організації в нестабільному середовищі.

1.Бюрократичні (механістичні) оргструктури

Бюрократичні (механістичні) оргструктури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, добором кадрів за діловими і професійними якостями.

Концепція бюрократії була сформульована німецьким соціологом М.Вебером на початку ХХ ст. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії.

Термін «бюрократія» часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплідною діяльністю, яка зазвичай зустрічається у повсякденному житті. Однак першопричиною всіх цих негараздів є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов’язані з розміром організації, поведінкою працівників.

Далі наведемо найбільш відомі та часто використовувані типи бюрократичних структур.

1.1 Лінійний тип організаційних структур управління підприємством

Лінійна структура управління базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій в руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки управління.

Кожен виробничий підрозділ очолює керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В  свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника. Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об’єкту не надають.

Переваги:

-       чіткість і простота взаємодії;

-       надійний контроль та дисципліна;

-       оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

-       економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

-        потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

-        обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

-        перевантаження вищого керівництва;

-        можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

1.2 Функціональний тип організаційних структур управління підприємством

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій).  Реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них завдання. Виконання вказівок функціонального органу в межах компетенції є обов’язковими для виробничих підрозділів.

Функціональній структурі управління притаманна підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам та управлінцям вищого рівня.

Будь-яке підприємство по мірі зростання розширює число відділів (департаментів). Як правило, відділяють ту частину співробітників, діяльність яких об'єднана певною функцією підприємств (реалізація послуг чи продукції, облік, безпека тощо).

Функціональна спеціалізація найчастіше виступає першорядною причиною при впорядкуванні діяльності. Функціональна організаційна структура дозволяє згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції завдяки чому полегшується управління персоналом, оскільки функціональний розподіл обов'язків працівників передба­чає певну відповідальність. При цьому створюється реальна можливість для професійного зростання.

Відділи, в яких працюють працівники одного напряму, організуються в ієрархії, що сприяє процесу професійного просування співробітника та реалізації поняття «кар'єра». Функціональна структура легко піддається таким непростим маніпуляціям, як згортання та розширення активності. Функціональний розподіл надає неоціненну можливість контролювати всю діяльність організацій централізовано. З іншого (негативного) боку, спеціалісти насамперед переслідують інтереси своїх підрозділів, що є перепоною для досягнення масштабних корпора­тивних цілей.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища та впровадження нової наукомісткої технології.

Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали переважати над їх позитивними рисами. Тому організації почали розробляти та впроваджувати більш гнучкі типи організаційних структур.

2.1 Матрична організаційна структура  управління підприємством

Сучасний ефективний тип структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Матрична оргструктура використовується підприємствами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто компаніями, яким необхідно мати високу маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми. Керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене в межах конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

Матрична структура управління широко використовується у великих зарубіжних корпораціях, яким доводиться розв'язувати багато проблем. Матрична структура характеризується накладенням тимчасових, цільових структур на постійно діючу лінійно-функціональну структуру підприємства. У матричних структурах керівники тимчасових проектів мають певні повноваження й несуть відпові­дальність за їх реалізацію. На відміну від традиційної лінійно-функціональної структури, матрична структура управління є децентралізованою: вище керівництво організації приймає принципове рішення про розробку проекту, виділяє для цього певні ресурси, а конкретна реалізація проекту забезпечується спеціалістом, який діє автономно. Матрична організаційна структура може одночасно бути гнучкою та жорсткою, постійною та змінною. В ній поєднані відносно висока продуктивність функцій ієрархічної структури з адаптивністю та неформальністю. У матричній структурі співробітники проектної групи підпорядковані як керівникові проекту, так і керівникові тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

Переваги:

-       висока адаптивність до змін середовища;

-       ефективні механізми координації.

Недоліки:

-       обмежена сфера застосування;

-       конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

2.2 Конгломератна  організаційна структура  управління підприємством

Така структура не є сталою і впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкращим чином вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні підприємства може використовуватися продуктова структура управління, в другому – функціональна, в третьому – матрична тощо.

Така структура управління надзвичайно популярна серед підприємців в науко ємкісних галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти виробництво застарілої продукції.