Конспект. Основи теорії організацій

Через деякий час після публікації Ф. Тейлором у США результатів своїх досліджень француз А. Файоль сформулював загальні принципи організації.

Головна праця Анрі Файоля «Загальне і промислове керівництво» вийшла у світ в 1916 р. І хоча роботи Тейлора і Файоля були написані приблизно в один час, вони суттєво відрізнялися одна від одної. Ідеї Тейлора базувалися переважно на наукових дослідженнях, тоді як принципи, сформульовані Файолем, були результатом численних експериментів і визначалися досвідом його роботи як керівника. Впродовж 30 років (1888-1918 рр.) він був головним керівником французького гірничодобувного і металургійного концерну, який знаходився спочатку на межі краху, а перед виходом Файоля у відставку перетворився на одне з найбільших і результативних підприємств Франції.

Анрі Файоль вперше сформулював загальні управлінські функції:

1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. передбачення;
                                             2. планування;
                                             3. організацію;
                                             4. координування;
                                             5. контроль.

Перш ніж перейти до принципів управління, варто відзначити, що Анрі Файоль також розділив діяльність кожної організації на види функціонування:

• технічне (здійснюється безпосередньо виробничий процес);
• фінансове (використання фінансових ресурсів);
• комерційне (закупівля необхідної сировини з метою подальшого створення матеріалів, готової продукції);
• бухгалтерське (проводиться статистичне спостереження);
• адміністративне (виявляється вплив на кожного з працівників).

Крім того, Файоль прагнув розробити принципи організації, які б можна було застосувати для всіх рівнів управління. Коротко їх можна сформулювати так:

1)        розподіл праці. Метою розподілу праці є виконання роботи: більшої за об'ємом і кращої за якістю, при тих же зусиллях. Це досягається за рахунок скорочення числа цілей, на які повинні бути направлені увага і зусилля. Зменшення числа об'єктів, на яких концентрується увага кожного учасника управлінського процесу. Цей принцип можна застосовувати до будь-якої праці, що виконується значною кількістю людей і потребує різноманітних здібностей. Він визначає структуру організації. Без поділу обов'язків немає чіткої координації дій, і будь-яка фірма буде являти собою некероване збіговисько людей, де кожен робить, що захоче, дублюючи функції іншого

2)        влада і відповідальність. Влада є реальною можливістю впливати на інших людей, а відповідальність – його протилежністю. Влада буває офіційною (посадовою) або ж особистою (що йде від індивідуальних якостей). Гарний лідер поєднує в собі й ту, і іншу. Інструментом влади є повноваження, тобто право розпоряджатися ресурсами організації й направляти зусилля співробітників на виконання доручених завдань. Але немає влади без відповідальності. Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати завдання й забезпечувати їх задовільне завершення. Відповідальність вимагає мужності. Її бояться в такій же мері, як і шукають влади. Острах відповідальності паралізує ініціативу. Для найбільш ефективної роботи організації повноваження керівника повинні відповідати відповідальності.

3)        дисципліна. Дисципліна також передбачає справедливе використання санкцій. Дисципліна – це повага угод, розрахованих на те, щоб забезпечити покору, старанність, енергійність і зовнішній прояв поваги. Прагнення керівництва організації до підвищення добробуту працівників не виключає можливість застосування санкцій до порушників дисципліни.

4)        єдність розпорядження (єдиноначальність). Працівник повинен одержувати накази тільки від одного безпосереднього керівника.

5)        єдність керівництва. Файоль підкреслював: «Один керівник й єдиний план для сукупності операцій, що мають загальну мету». Тобто види діяльності, що переслідують одну ціль, повинні мати одного керівника й керуватися єдиним планом. Подвійне керівництво може виникнути лише внаслідок невиправданого змішання функцій і недосконалого розмежування їх між підрозділами.

6)        підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси однієї людини або групи працівників не повинні бути вище інтересів всієї організації.

7)        винагорода персоналу. Винагорода персоналу – це ціна за послуги, що він надає. Ця ціна повинна бути справедливою й приносити задоволення як працівнику, так і роботодавцю.

8)        централізація, яка, як і розподіл праці, є природним станом справ. У будь-якому організмі повинен бути мозок (управлінський центр). Централізація – це ступінь концентрації влади на вищому рівні управління. Проблема централізації або децентралізації складається у визначенні їх правильного сполучення.

9)        скалярний ланцюг (ієрархія). Це ряд осіб, які займають керівні посади, починаючи від особи, яка займає найвище положення в цьому ланцюзі. Було б помилкою відмовлятися від ієрархічної системи без певної необхідності в цьому, але було б ще більшою помилкою підтримувати цю ієрархію, коли вона наносить шкоду бізнесу.

10)    порядок. Порядок, тобто «усьому (кожному) своє місце, і всі (кожен) на своєму місці». Файоль підрозділяв порядок на матеріальний і соціальний. Кожен працівник повинен мати своє робоче місце, забезпечене всім необхідним. Для цього керівник повинен добре знати своїх підлеглих й їх потреби.

11)    справедливість. Справедливість, лояльність і відданість персоналу повинні забезпечуватися поважним і справедливим відношенням адміністрації до підлеглих. Тільки в цьому випадку персонал буде зацікавлений у виконанні своїх обов'язків з повною віддачею й відданістю організації.

12)    стабільність перебування персоналу на посаді. Висока плинність кадрів знижує ефективність організації. З цим пов'язані певні небезпеки й витрати. Організація повинна сприяти довгостроковим відносинам зі своїми працівниками.

13)    ініціатива. Означає розробку плану й забезпечення його успішної реалізації. Ініціатива завжди повинна бути винагороджена при позитивному результаті її реалізації (незалежно від того, де буде перебувати автор цієї ініціативи в цей час). Такий підхід в оцінці ініціатив надає організації силу й енергію.

14)    корпоративний дух. Цей принцип означає, що гармонія (єднання) між членами персоналу є силою організації.

Особливе значення А. Файоль надавав формальній структурі організації. Використання принципу скалярного ланцюга, на його думку, дає змогу створити систему відповідальності різних ланок і забезпечує єдність розпорядництва з послідовною передачею вказівок та інформації. Проте він застерігає від надмірного формалізму організації, вказуючи на перешкоди, які створює організаційна структура на шляху комунікаційного потоку.

Проблему обмеженості формальної організаційної структури Файоль проілюстрував, використовуючи такий типовий приклад (рис. 4): припустимо, потрібно передати повідомлення від індивіда Д до індивіда О, які знаходяться на одному рівні ієрархії, але в різних підрозділах. Відповідно до вказаної ієрархічної структури формальний контакт між ними може бути здійснений тільки через ступені ієрархії влади (вгору і вниз). Проте очевидно, що раціональніше і набагато швидше для Д і О здійснити прямий контакт, минувши шість керівників вищого рівня. Файоль стверджував, що в будь-якій організації слід дозволити такий прямий горизонтальний зв’язок, принаймні в кризових ситуаціях, коли важлива швидкість дії. Цей соціальний комунікаційний канал дістав назву «місток Файоля».

Рис. 4 – Рівні ієрархії управління («місток» Файоля)

А. Файоль визнає, що при порушенні деяких принципів управління в організаціях виникають комунікаційні труднощі. Наприклад, якщо діапазон контролю керівника значно розширюється і кількість підлеглих перевищує 5-6 осіб, то здатність його ефективного спілкування з підлеглими може зменшитися. Тому Файоль і Тейлор спробували розробити правила і норми керованості в цифровому виразі. Так, в ефективно працюючих організаціях, на думку Файоля, діапазон контролю на рівні майстрів може бути від 10 до 30 осіб; наявність 2, 3, 4 або 5 майстрів зумовлює необхідність запровадження посади завідувача майстерні, а наявність 2-5 завідувачів майстернями – посади завідувача відділом. Для вирішення проблем контролю і координації дій підлеглих пропонується делегування влади керівника на нижчі рівні ієрархії, що характеризуються зменшенням діапазону контролю.