«Людський капітал» та людські ресурси: основні теорії

У практиці управління персоналом останніми роками чітко простежується переплетення різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. У цьому полягає процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. У сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи – американський і японський.

Американський – передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада – працівник». Особливостями системи управління в американських фірмах є таке: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оціненні індивідуальних результатів, розробленні кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:

–           зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

–           більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

–           перехід до гнучких форм оплати праці;

–           об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи – проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах (Канаді, США) як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики, при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця.

Для японської моделі характерна орієнтація на: довгу перспективу роботи на одному підприємстві; якість освіти й особистий потенціал робітника; оплата праці визначається комплексно, з урахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей; участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом є:

–           переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;

–           висока залежність працівників від фірми; надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;

–           пріоритет колективним формам і заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;

–           атмосфера рівності між працівниками незалежно від їх посад;

–           підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.

В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Усі робітники під час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов’язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж тут немає чіткої межі між персоналом і робітниками.

В Європі і США чітко визначені службові обов’язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі – американська і японська – мають як «плюси», так і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

Поєднанням розглянутих підходів формуються дві зарубіжні моделі управління персоналом (табл. 1.1).

Як бачимо з таблиці, американська модель управління організацією пристосовується до зовнішніх обставин, зміна яких приводить до зміни діяльності організації в цілому. В японській моделі управління найважливіші механізми змін пов’язані з внутрішнім механізмом розміщення робочої сили.

 

Таблиця 1.1 – Підходи до управління персоналом

Підхід до УП	Американська модель	Японська модель
1. Підхід «людський капітал»	Невеликі вклади в навчання. Співробітника легше «купити». Навчання конкретних навичок. Формалізована оцінка	Великі вклади в навчання. Співробітника потрібно «зрощувати». Загальне навчання. Неформалізоване оцінювання
2. Підхід «ринок трудових ресурсів»	На першому місці зовнішні фактори. Короткостроковий найм. Спеціалізовані сходи просування	На першому місці внутрішні фактори. Довгостроковий (довічний) найм. Неспеціалізовані сходи просування
3. Підхід «відданість організації»	Прямі контакти за наймом. Зовнішні стимули. Індивідуальні робочі завдання. Жорстка модель службової кар’єри	Приблизні контракти. Внутрішні стимули. Групова орієнтація в роботі. Складні сходи просування («змія»)

 

Управління персоналом, трудовими, людськими ресурсами – діяльність, яка виконується в організаціях і яка сприяє найбільш ефективному використанню здібностей співпрацівників для досягнення організаційних і особистих цілей. Таким чином, система управління персоналом є стержнем системи управління будь-якої організації.

Основні теорії управління персоналом

 

Дуглас Мак-Грегор. Теорія “Х” та “Y” Дуглас Мак-Грегор (1906–1964) — соціальний психолог. Народився у 1906 р. Ступінь доктора філософії здобув у Гарвардському університеті і згодом упродовж кількох років працював там викладачем, а в 1937 р. перейшов у Массачусетський технологічний інститут (МТІ). У МТІ він став одним з організаторів відділення виробничих відносин і працював до 1948 р., доки його не було призначено ректором Antioch College. Цю посаду він обіймав до 1954 р. Цього ж року він повернувся до МТІ як перший професор-стипендіат Слоуна і працював там до самої смерті. На початку 50-х років Мак-Грегор уперше сформулював свої ідеї про управління, які в 1960 р. були опубліковані в його головній праці “Людська сторона підприємства”. Він стверджував, що існує два види менеджменту персоналу, перший з яких ґрунтується на теорії “X”, а другий — на теорії “Y”. Відповідно до теорії “X” середня людина не любить працювати і за можливості уникає роботи. Отже, менеджер змушений використовувати жорсткі (тотальний контроль і система покарань) і м’які (переконання і заохочення) форми примусу. Проте обидва ці методи є помилковими, тому що випускають з уваги причину небажання працювати: справа 79 в тому, що людині мало гідної винагороди за працю, їй необхідна можливість самореалізації, а будь-яка форма примусу цьому перешкоджає. Теорія “Х” характеризує основи автократичного стилю управління. Автократ має достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям, в разі потреби без вагань вдається до цього, централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, різко обмежує їхню свободу щодо прийняття рішень, вимагає дотримання чисельних правил поведінки. Згідно з теорією “Y” людині витрачати моральні і фізичні сили на роботу так само природно, як відпочивати або грати; при досягненні цілей організації, у яких вона зацікавлена, індивід виявляє самоконтроль. Це означає, що людину можна стимулювати на працю, якщо дати їй можливість повністю розкритися, брати на себе відповідальність, відчувати свою значущість для організації. За теорією “Y” менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Теорія “Y” характеризує основи демократичного управління для якого характерними є: високий ступінь децентралізації повноважень; активна участь підлеглих у прийнятті рішень; добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими; апеляція до потреб вищого рівня у підлеглих. Мак-Грегор стверджував, що для одних ситуацій (наприклад, масове виробництво) характерна тільки теорія “X”, а для інших — тільки теорія “Y”. Сутність зазначених концепцій полягає в тому, що існує залежність між стилем управління і поведінкою працівників. Розуміючи, що повністю реалізувати його теорії на практиці неможливо, Мак-Грегор намагався донести до менеджерів думку про те, що службовці можуть зробити для організації набагато більше, якщо з ними працювати як з цінними і відповідальними співробітниками. До кінця свого життя науковець продовжував працювати над теорією “Z”, у якій намагався поєднати запити і прагнення 80 корпорації й окремої людини. Цю незакінчену роботу продовжив американець Вільям Оучі.

 

Кріс Арджиріс. Теорія “поведінки людини” Кріс Арджиріс (1932 р. н.) — американський психолог. Народився в Ньюарк (штат Нью-Джерсі, США), навчався в університеті Кларка (бакалавр, 1943) і Канзаському університеті (магістр, 1949); доктор філософії (1951). Професор Гарвардського університету. Почесний доктор ряду американських та європейських університетів. Наукові інтереси К. Арджиріса зосереджені у галузі соціальної психології, теорії навчання і менеджменту. Його розробки присвячені формуванню теорії організаційної поведінки, теорії інтервенції, організаційного навчання тощо.

Основний внесок К. Арджиріса в розвиток теорії і практики менеджменту полягає в тому, що він зумів знайти відповіді на багато фундаментальних питань, зокрема:

1) у чому полягає вплив організації на її членів;

2) як досліджувати організацію, щоб отримати відомості, які необхідні для підвищення якості управління;

3) яким чином можна втручатися у діяльність організацій, щоб вони стали більш компетентними та ефективними;

4) що стримує процеси навчання індивідуумів та організації і як можна впоратися з подібними проблемами. К. Арджиріс розробив теорію “незрілість-зрілість поведінки людини” або “індивідуальність проти організації”.

Для “здорової” особистості, на його думку, існує тенденція розвивати себе від незрілості (дитинства) до зрілості за допомогою:

1) перетворення свого існування з пасивного в активне;

2) руху від залежності до незалежності;

3) накопичення знань про себе і контролювання самого себе тощо. З теорії психолога випливало, що рівень самореалізації кожного індивіда визначався шляхом розташування його позиції на відрізку незрілість-зрілість. Що ж заважає самореалізації особистості? Що утримує рівень самореалізації від зміщення вправо на лінії незрілістьзрілість? За Арджирісом, — це невідповідність між потребами здорової особистості в самореалізації і потребами формальної організації в підпорядкуванні, контролі над особистістю. К. Арджиріс оцінює адаптацію робітників (їхня неучасть у загальних справах, стримування продуктивності, байдужість) не як вияв природної ліні, а як негативний підсумок такого адміністрування, що стримує підлеглих від виявів своєї дорослості. Тобто, якщо до робітників ставляться як до дітей, наприклад, не довіряють відповідальних завдань, обмежують самостійність, принижують дріб’язковим наглядом і постійно нагадують про їхнє залежне положення, то вони і поводяться як діти. Це свого роду захисна реакція, що об’єднує підлеглих, змушуючи їх протистояти керівництву, діяти і захищати свої інтереси спільно. К. Арджиріс зазначає, що неформальні групи виникають не безпричинно. Іноді — це реакція на поведінку адміністрації, недовіру керівників, зловживання авторитарними методами або прагненням керівників не рахуватися з думкою підлеглих, ставитися до них як до незрілих, недорослих. Спеціалізація задач, ієрархія посад, система комунікацій (формальних розпоряджень), усілякі інструкції не залишають місця для самостійності індивіда, вияву його людських інтересів. Єдиною “віддушиною” тоді залишається неформальна група, де до кожного ставляться як до незамінної особистості. Згуртований колектив тому і бореться за кожного свого члена, що його виховання, прийняття групових норм і цінностей далося величезною працею. Формальна організація тільки тоді і може ефективно функціонувати, якщо вона швидко і без зусиль замінює одного працівника на іншого, орієнтуючись на інтереси справи, компетентність і професійну придатність працівника.

Працівники можуть використовувати такі захисні механізми:

1) покинути організацію: 

2) підніматися службовими східцями, для досягнення більшої незалежності;

3) стати агресивними, вдаватися до регресивних форм захисту;

4) втратити інтерес, стати байдужими;

5) створювати неформальні групи, що протидіють утраті свого інтересу, апатії, агресії тощо. Організація, в особі своїх менеджерів, наштовхуючись на захисну реакцію працівників, реагує використанням сильнішого автократичного, директивного лідерства (організаційного контролю) або звертання до “людських відносин”.

Ренсіс Лайкерт Ренсіс Лайкерт — американський психолог і соціолог. Народився в Чайєні (штат Вайомінг). Докторський ступінь здобув у Колумбійському університеті, працював в університеті Нью-Йорка й у дослідницькому бюро компанії по страхуванню життя, перш ніж став директором Інституту соціальних досліджень при Мічиганському університеті. Основні напрями досліджень — проблема соціального управління, суспільна думка, методи дослідження соціальної поведінки. Основні наукові праці: “Нові моделі менеджменту” (1961), “Людська організація” (1967). Лайкерт порівняв різні типи організацій, узявши за основу типи прийнятого управлінського стилю. До переліку факторів, які він використав для характеристики різних організацій, були включені: природа застосовуваних мотиваційних стимулів, характер комунікаційних процесів (формальні та неформальні), способи прийняття рішень (зверху, знизу), встановлення цілей (залучення підлеглих) та їх досягнення, процеси лідирування та взаємодії (керівник — підлеглий), а також контролю.

Відповідні значення кожного з цих параметрів дають змогу віднести ту чи іншу організацію до однієї з чотирьох запропонованих Лайкертом систем управління:

1. Експлуатаційно-авторитарні системи, в яких керівник не довіряє підлеглим, рідко підключає їх до прийняття рішень. Цілі нав’язуються зверху, де приймаються усі важливі рішення. Мотивація заснована на побоюванні, погрозах і випадкових заохоченнях. Формальна і неформальна організації знаходяться в протиборстві. Потік інформації направляється зверху вниз, а та мізерна інформація, що надходить наверх, зазвичай, неточна і перекручена.

2. Доброзичливо-авторитарні системи — керівник удостоює підлеглих деякою довірою, але як хазяїн слуг. Частина рішень делегується підлеглим. Винагорода тут дійсна, а покарання — потенційне, і разом вони використовуються для мотивації працівників. Взаємодія здійснюється як поблажливість з боку керівника й обережність з боку підлеглого. Неформальна організація існує, але тільки більш-менш протистоїть формальній.

3. Консультативні системи — хоча лідери усе ще здійснюють повний контроль, але звертаються за консультацією до своїх працівників, перш ніж прийняти остаточне рішення. Повідомлення наверх обережні й невідверті, відсутня вільна передача інформації. Крім систематичної винагороди і випадкових покарань для мотивації використовується обмежене залучення до процесу прийняття рішень. Помірна взаємодія супроводжується довірою і відвертістю з елементами страху. Неформальна організація може і не виникнути, але якщо вона існує, то розбіжність з формальною часткова.

4. Системи групової участі — характеризуються повною довірою. Процес прийняття рішень розосереджений по всіх рівнях, хоча й інтегрований. Потік комунікацій йде не тільки вниз, а й горизонтально. Працівники мотивуються до кращого виконання через участь у прийнятті рішень, що стосуються встановлення цілей організації, форм стимулювання і методів організації праці. Дружня взаємодія з високим рівнем довіри. Формальна і неформальна організації, звичайно, збігаються.

 Лайкерт висловив багато ідей управління, але дві з них мають особливу значущість для менеджерів:

• найбільш ефективними лідерами-менеджерами стають ті, хто виконує об’єднувальну функцію між вищим і нижчим рівнями організації;

• принцип підтримки відносин — лідери повинні забезпечувати максимальну можливість того, щоб усі дії в рамках визначеної організації розглядалися як взаємодоповнюючі і спрямовувалися на формування і підтримку особистої гідності і значущості співробітників.

Лайкерт намагався поєднати проблеми рентабельності організації та людських стосунків, вважаючи головними такі положення:

1) вирішення людських проблем має безпосереднє відношення до економічних результатів організації;

2) тимчасова продуктивність є результатом примусу, а постійна — наслідком переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці;

3) кожна людина прагне відчувати певну відповідальність. На цьому ґрунтувалися рекомендації Лайкерта щодо формування ефективного стилю управління.

Надалі його погляди стали основою партисипативного менеджменту. Партисипативний менеджмент (aнгл. participant — участь) — менеджмент, оснований на широкій участі працівників організації в процесі управління.

Вільям Оучі. Теорія “Z” Вільям Дж. Оучі народився в 1943 р. у Гонолулу, Гаваї. Ступінь бакалавра мистецтв він здобув в Уїльямс-коледжі в 1965 р. і ступінь магістра ділового адміністрування й учений ступінь доктора філософії в Чиказькому університеті.

Упродовж 8 років Оучі був професором Стенфордської школи бізнесу і довгі роки викладав у Школі менеджменту Андерсена при Університеті Каліфорнії, Лос-Анджелес.

Уперше популярності Оучі удостоївся досліджуючи, чим різняться японські й американські компанії та стилі їхнього управління. У своїй першій книзі, що вийшла в 1981 р., він узагальнив власні спостереження. Більше п’яти місяців теорія “Z” була в списку бестселерів за версією газети “The New York Times”. У другій книзі Оучі — “The M Form Society: How American Teamwork Can Recapture the Competitive Edge”, розглядаються різні методи повернення конкурентної переваги спільними зусиллями. Також він висунув три основні підходи до здійснення контролю у галузі організаційного менеджменту: контроль ринку, бюрократичний контроль і клан-контроль. В. Оучі — член консультативної ради Комісії з президентських дебатів США, ради попечителів ЯпонськоАмериканського національного музею і ради директорів The Alliance for College-Ready Public Schools (або просто The Alliance) — компанії міських шкіл у Лос-Анджелесі. Також Оучі представляв раду директорів Уїльямс-коледжу, публічної телестанції KCET, Споживчого консультативного комітету США по цінних паперах і біржах, Концертного залу Уолта Диснея, школи Гарвард-Уестлейк та ін.

В. Оучі висунув ідею про три ідеальні типи організацій: американський тип (тип А), корені якого сягають у традиції індивідуалізму цієї країни; японський (тип Y), характерною рисою якого є соціокультурна спадщина згоди і колективізму; тип Z, що об’єднує кращі риси двох названих типів організацій. У 1981 р. ця ідея була сформульована в теорії “Z”.  В. Оучі у своїх дослідженнях описав організацію типу “Z” — ефективний варіант культури американської ділової організації, який поєднує переваги японської і традиційної американської ділової культур.

При цьому він використовував 7 найбільш значущих для порівняння і побудови оптимального варіанта культурних змінних: характер наймання, оцінка результатів роботи, кар’єрні переміщення, система контролю, модель прийняття рішень, об’єкт відповідальності, інтерес до людини.

 Науковець запропонував свою концепцію управління будь-якою організацією, домінуючим положенням якої було те, що людина — це основа організації і від неї передусім залежить успіх її функціонування. Оучі визначив основні положення і правила управління людьми для ефективної роботи організації. До них належать:

1) довгострокове наймання персоналу;

2) групове прийняття рішень на основі консенсусу;

3) індивідуальна відповідальність;

4) некваплива оцінка і поступове кар’єрне просування кадрів;

5) неформальний контроль чіткими і водночас неформальними методами;

6) неспеціалізована кар’єра;

7) усебічна турбота про працівника, в тому числі і про його соціальне життя.