Психологія управління: Психологія лідерства в організації: Психологія лідерства

Психологія лідерства

Індивідуальний розвиток лідерства та інноваційність.

В цілому персональне лідерство (або індивідуальний розвиток лідерів) зосереджено на двох наступних завданнях: зміцнення особистих навичок, компетенцій та здібностей керівників усіх рівнів, посилення виконавчих навичок, а також якості та змісту послуг, що надаються установою. Зв'язок та узгодженість між цими двома поняттями варіюється залежно від цільової групи, конкретної установи і конкретних цілей для основних завдань, що вирішуються в установі.

Дослідження показують, що розвиток сильних персональних навичок лідерства робить керівника спроможним інтегрувати управління і лідерство, мотивуючи при цьому персонал та створюючи натхненне професійне робоче середовище та організацію.

Розвиваючи персональне лідерство, лідери мають:

- посилювати власну спроможність працювати краще;

- поліпшувати свою ефективність і продуктивність, а також посилюєте концентрацію на своїй професійній діяльності шляхом чіткого формулювання позиції, мети, місії та цінностей;

- впевнено просуватись до здійснення запланованих цілей, бачень і прагнень;

- готуватись, щоб стати ефективним лідером організації; - дізнаватись про всі «підводні камені», які можуть заважати вам у роботі;

- впевнено йти професійною стежкою, знаючи, що знаходяться на правильному шляху.

Побудові персонального лідерства передує побудова організаційного лідерства. Проведіть аналіз ваших особистих планів розвитку та дій. Якщо ви не будете щоденно розвивати персональне лідерство, то не зможете ефективно допомагати людям, які працюють на вас, розвивати їхні лідерські навички. Все починається з вас. В цьому контексті персональне лідерство – це спроможність та бажання сформувати спосіб мислення, визначити конкретний напрям та цілі. Воно включає в себе мужність, вибір та бажання рухатися в цьому напрямку, приймаючи цілеспрямовані та рішучі дії з метою досягти, набути або стати тим, ким ви себе уявляєте.

Існує сім основних цілей розвитку персонального лідерства:

1. Відкрити силу особистісних цінностей, цілей та бачень.

2. Розкрити сильні сторони персонального лідерства.

3. Розвинути розуміння вимог і викликів лідерства.

4. Детально дослідити роль лідерів і власний підхід до лідерства.

5. Зрозуміти себе через розуміння особистих уподобань.

6. Визначити практичні кроки на шляху до лідерства.

7. Використати результати на благо організації шляхом більш ефективного лідерства.

Персональне лідерство може здійснюватися різними способами і в різних формах, а також необхідно буде вирішити низку питань, наприклад: «Це частина місцевої короткострокової чи довгострокової стратегії на розв’язання конкретних завдань? Чи це довгострокові інвестиції в розвиток компетенцій? Чи це обумовлено кар'єрою? Це обумовлено політичними вимогами чи вимогами організації як частини основного процесу змін?». Запитання такого спрямування допомагають визначити деякою мірою зміст, підсумок та необхідні результати процесів і програм розвитку персонального лідерства. Проте, більшість цілей розвитку персонального лідерства зазвичай пов’язані з показниками та результатами у власній установі.

Таким чином, більшість програм розвитку персонального лідерства детально і систематично оцінюються на всіх рівнях.

Загалом процес розвитку персонального лідерства буде складатися з 6 основних компонентів: 1. Аналіз потреб; 2. Оцінка; 3. Навчання; 4. Зворотний зв'язок; 5. Наближення та інтеграція; 6. Оцінка. Згаданий процес можна представити наступним чином:

Аналіз потреб. Виконання зазначеного компоненту здійснюється як індивідуально, або як частина потреб, визначених спільним напрямком або на рівні керівників (включаючи політичний рівень). Якщо потреби визначено на індивідуальному рівні, на спільному рівні або як частина спільного напрямку стратегії розвитку компетенцій; індивідуальний аспект відіграє дуже важливу роль під час аналізу потреб – особливо, якщо це є частиною індивідуального плану розвитку кар'єри. У зв'язку з визначеними потребами у рамках цього компоненту також повинні визначатися основні параметри та цільові показники з метою оцінки процесу. Це можна здійснити завдяки особистому плану розвитку, який містить цілі, засоби і результати, що мають бути досягнуті в межах конкретних сфер лідерства.

Оцінка і розуміння власних уподобань. Для того, щоб визнати і розвивати персональне лідерство необхідно зрозуміти особисті інтелектуальні і емоційні вподобання. Вони складають основу професійного розвитку менеджера або лідера. Результати та діалог, пов'язані з оцінкою, тести зазвичай інтегруються в безперервний процес протягом усього процесу розвитку. Зазначений компонент пов'язаний з окремими позиціями, що стосуються потреб. Інструменти і тести, що використовуються в цьому компоненті, як правило, адаптовані до учасника і зосереджені на особистих уподобаннях і сприйнятті. Суть полягає в тому, що сам менеджер і є найважливішим інструментом, а розуміння і використання особистих уподобань є ключовим елементом в розвитку персонального лідерства. У розвитку персонального лідерства метою оцінки є визначення та оцінка особистих уподобань. Зазвичай це робиться за допомогою тестів у поєднанні з обговоренням результатів тестування, проведених сертифікованими і авторизованими спеціалістами.

Можна поділити тести на три основні групи: динамічні уподобання, стабільні уподобання та взаємодіючі уподобання. Динамічні уподобання зосереджені на уподобаннях, які можуть бути уточнені, посилені, покращені або адаптовані до відношення, поведінки, підходу і спроможності. Adizes - система особистого профілю є типовим прикладом таких тестувань. Тестування здійснюється в рамках чотирьох категорій:

продуктивний профіль (щоб досягти мети),
адміністративний профіль (для створення ефективних управлінських і координаційних систем),
інтеграційний профіль (мотивувати людей і співпрацювати) і
підприємницький профіль (зміни та інновації).

Стабільні уподобання зосереджені на розумінні в них глибших та основних уподобань. Домінуючим тестом у цій сфері є індикатор типів особистості Майєрса-Бріггса (МВТІ). Типологія Майєрс-Бріггс базується на типології Юнга, метою цього тесту є не зміна уподобань в принципі, а отримання більш глибокого розуміння і знання впливу ваших уподобань – на ваше мислення, ваш типовий підхід до завдань та викликів, ваш вплив на інших людей і ставлення до них.

Зазначена типологія побудована за чотирма двійковими критеріями: екстраверсія (E, extroversion) — інтроверсія (I, introversion), інтуїція (N, intuition) — сенсорика (S, sensation), мислення (T, thinking) — переживання (F, feeling), думка (J, judgment) — сприйняття (P, perception).

Інтуїція (підхід до життя як до чогось абстрактного та концептуального) — сенсорика (підхід до життя як до чогось конкретного), мислення (використовується інформація, відомості, логіка та принципи підходячи до завдань та людей) чи переживання (використовується співчуття та емоції підходячи до завдань та людей), думка (життєдіяльність структурована та запланована) або сприйняття (життєдіяльність з великою кількістю можливостей) поєднання цих чотирьох критеріїв визначає те, як ви ставитися до інших людей, як ви сприймаєте та підходите до розв’язання проблем і те як ви організовуєте своє життя. Наприклад, якщо ваш тип: екстраверсія, сенсорика, переживання, ви повинні подумати і про інші, протилежні типи. Командні уподобання зосереджені на взаємодіючих уподобаннях.

Один з найпопулярніших тестів у цій галузі є тест Белбіна з метою визначення ролі в команді. Він класифікує 9 основних ролей у команді: голова (координація та огляд), шейпер (мотиватор), душа команди (ініціатор), дослідник ресурсів (користувач мережі), координатор (роз'яснює цілі і завдання), генератор ідей (виробляє ідею і комплексно вирішує проблеми), аналітик-стратег (критик), працівник компанії (реалізатор, робоча бджілка), педант (контролер, завершувач). Метою цього тесту є визначення природної ролі лідера в командній роботі та підвищення обізнаності про важливість кожного з дев'яти ролей у проектах, а також загальне співробітництво. Як правило, бажано використовувати всі три категорії тестів в особистому розвитку лідерства, оскільки вони охоплюють всі важливі аспекти лідерства.

Метою персонального лідерства є зрозуміти та інтегрувати всі ці аспекти лідерства на особистісну рамку, яка допоможе вам у майбутньому професійному розвитку.

Навчальний компонент. Після завершення аналізу потреб і оцінки, включаючи особисті уподобання, розпочинається етап навчання з метою належного реагування на визначені виклики. Навчальний компонент має базуватися на низці важливих основних методів і принципів.

1. Має бути забезпечена абсолютна конфіденційність, оскільки навчання стосується особистих питань.

2. Воно повинне бути засноване на методі, що передбачає спільну участь. Особиста участь має вирішальне значення, а відповіді на виклики не можуть дати зовнішні «експерти». Тому тренери повинні працювати в якості помічників і забезпечити відкритий і безпечний навчальний процес, заснований на дискусії та мисленні.

3. Учасники повинні мати можливість обмінюватися один з одним досвідом і знаннями.

4. Питання, що розглядаються, повинні бути пов'язані з контекстом роботи організації в якій працюють учасники.

5. Також повинна бути можливість створити персональну мережу для учасників – так щоб учасники могли консультуватися один з одним під час, посеред і після програми розвитку.

6. Навчання має бути підсумоване та прописане в індивідуальному плані розвитку, що необхідно врахувати в процесі розробки програми.

Зворотний зв'язок як ключовий компонент персонального лідерства. Давати та збирати відгуки дуже важливо в персональному лідерстві.

Здібності та навички виконання процесів отримання зворотного зв'язку в установі мають великий вплив на робочу культуру і встановлюють віхи професійної ефективності та якості. Отримання зворотного зв'язку створює платформу для розвитку особистості лідера, де визначаються оцінки начальника, колег і співробітників до якостей у лідерстві. Надання зворотного зв'язку об'єднує і уточнює амбіції, бачення як лідера, а отже, встановлює стандарти і цінності для лідерства. Отримання зворотного зв'язку в особистому розвитку лідерства, як правило, здійснюється за допомогою системи зворотного зв'язку 360 градусів, що являє собою систему або процес, в якому лідери отримують конфіденційні, анонімні відгуки від людей, які працюють з ними.

Метод «360 градусів» передбачає оцінку зусібіч – керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами, і самооцінку. Опитувальник заповнює близько 8 людей. В ньому містяться питання, які охоплюють широкий спектр компетенцій лідера. Форми зворотного зв'язку включають питання, які оцінюються за рейтинговою шкалою, а також наймаються рейтингові агентства з метою надання письмових зауважень. Лідер, отримуючи зворотній зв'язок, також заповнює опитувальник, який включає в себе ті ж питання. Лідери використовують метод «360 градусів», щоб краще зрозуміти свої сильні і слабкі сторони. Зазначена система автоматично підраховує результати у форматі, який допомагає одержувачу створити план розвитку. Індивідуальні відповіді завжди поєднуються з відповідями інших людей в тій же категорії з метою збереження анонімності і надання працівникові чіткого уявлення про його / її сильні і слабкі сторони.

Метод «360 градусів» використовується для:

• Отримання інформації про сприйняття поведінки та компетенції лідера співробітниками, колегами і керівництвом.

• Оцінювання таких лідерських навичок як вміння слухати, планувати, визначати ціль, вести діалог та спілкуватися.

• Оцінки роботи в команді, характер та ефективність керівництва.

Надання зворотного зв’язку пояснює та поширює амбіції, цілі та сенс значення серед співробітників, а також створює платформи для зростання і продуктивності у підрозділі або офісі. Надання зворотного зв'язку дає іншим людям можливість подумати про свою поведінку, відносини і уявлення. Це означає, що надання зворотного зв'язку в персональному лідерстві є взаємним шанобливим діалогом зі співробітниками.

Традиційно надання зворотного зв'язку засноване на п'яти основних компонентах з багатьма варіантами:

1. Положення порівняно з попереднім тестуванням.

2. Сила та успіх.

3. Слабкість та сфери, якими лідер слабо володіє.

4. Можливості та простір для самовдосконалення, а також розвиток компетенції.

5. Результати, які необхідно досягти в майбутньому.

Серед багатьох методів, що використовуються для отримання зворотного зв'язку, найбільш продуктивним для формування навичок зворотного зв'язку в персональному лідерстві є метод позитивного оцінювання. Цей метод заснований на припущенні, що всі люди мають велике бажання зробити свій певний внесок і бути визнаними – виходячи зі своїх навичок, досвіду чи компетенції. Мета цього методу полягає в спонуканні людей зосереджуватись на власному успіху в різних ситуаціях та бути позитивно налаштованими до незнайомого.

Процес позитивного оцінювання складається з чотирьох стадій, які утворюють цикл. Перша з них називається «Дослідженням». Вона полягає у залученні ресурсів лідера на пошуки “позитивного ядра змін”, тобто найефективніших моментів його діяльності і найбільш вагомих успіхів, яких йому вдалося досягти за час свого існування. Мета цього етапу – стимулювати у лідера відчуття гордості за себе, спрямовувати його на позитив. На другій стадії, яка називається «Мрією», формується бачення майбутнього на основі інформації про найбільш значні успіхи лідера у минулому, а також шляхом пошуку відповіді на питання: «До чого я прагну в цілому?» Іншими словами, на цьому етапі лідеру пропонують помріяти про те, яким він може стати. На третій стадії методології позитивного оцінювання (вона називається «Дизайном») складається список довгострокових і короткострокових цілей, досягнення яких допоможе лідеру наблизитися до ідеалу. Четвертий і останній етап позитивного оцінювання полягає в тому, щоб конкретизувати дії, визначені на попередній стадії. Процес повинен закінчитися складанням чіткого плану, що включає детальний опис кроків, зазначення необхідних ресурсів і відповідальних за виконання людей. Тут додатково можна використовувати будь-які методи стратегічного планування, але при цьому обов’язково підтримувати позитивний спосіб мислення.

Лідер виступає в ролі посередника для запуску цього діалогового процесу. Зворотній зв'язок з працівником повинен надавати можливості і простір для роздумів. Метод заснований на припущенні, що працівник, який надає зворотній зв’язок, забезпечує рішеннями та висновками. Таким чином, працівник, який надає зворотній зв’язок, бере на себе більше обов’язків щодо саморозвитку та досягнення результатів. Коли лідер визнає та цінує внесок досвіду, цінних навичок і компетенції певної особи, це створює енергію і віддачу, а також вивільняє додаткові ресурси за допомогою працівника, який надає зворотній зв’язок. У цьому сенсі метод позитивної оцінки ситуації у персональному лідерстві створює позитивне відношення, відданість справі та підвищення культурного і робочого середовища в організації.

У процесі розвитку персонального лідерства (зокрема, на нових інноваційних засадах) дуже важливим є зв'язок цілей та діяльності самої організації. Має бути створений контекст, в якому розвиток персонального лідерства проходить паралельно зі стратегічним та організаційним розвитком організації. Це означає, що керівник повинен поєднувати проблеми та основні елементи персонального лідерства, які були визначені та проаналізовані в процесі розвитку, з цілями, завданнями і функціями організації. Узгодженість між особистим планом розвитку лідера та щоденними завданнями і діяльністю організації буде визначати результат персонального лідерства. Найкращий спосіб здійснити це полягає у використанні особистого плану розвитку як основи для покращення якості та ефективності функцій організації.

Мотиваційно-ціннісний компонент. Що в реалізації лідерського потенціалу найбільш оптимально? Зрозуміло, співвідношення високого рівня домагань і адекватної самооцінки. Поєднання «хочу + можу». Відсутність одного з доданків цієї простої формули призведе до того, що лідер не відбудеться.

На практиці часто зустрічається, що людина прагне до кар'єрного росту. Але більш висока кар'єрна позиція – це не завжди позиція лідера, але може бути лише її замінником. Зустрічаються і люди, які могли б стати лідерами в колективі (і часто в тих чи інших ситуаціях себе проявляють як справжні ситуаційні лідери), але вони не хочуть брати на себе тягар процесуального лідера-керівника. Важливу роль тут відіграє система ціннісних орієнтацій, в числі яких:

• цінність людського життя (своєї й іншої людини);

• патріотизм;

• свобода;

• віра;

• мистецтво;

• професійна діяльність;

• сім'я;

• матеріальні цінності;

• совість;

• відповідальність.

Важливо мати на увазі, що істотну роль відіграє не тільки сам набір ціннісних орієнтацій, але і їх порядок в структурі особистості.

У структурі мотиваційного комплексу лідера домінують мотиви:

• досягнення успіху;

• мотиви афіліації;

• мотиви влади;

• мотиви взаємодії (інтеракції).

Мотивом досягнення успіху вважається прагнення людини досягти успіхів у різних видах діяльності як стійкої особистісної риси. Мотив уникнення невдачі – це відносно стійке прагнення уникати невдач у тих ситуаціях життя, де результати діяльності оцінюються іншими людьми. Це риса особистості, протилежна мотиву досягнення успіхів.

Інтелектуально - когнітивний компонент. У інтелектуально - когнітивному ресурсі лідера виділяють «когнітивну складність особистості». Ця властивість дозволяє говорити про ступінь системності сприйняття та оцінки реального світу. Наприклад, одна людина стикаючись з конкретними обставинами, бачить тільки їх і намагається їх змінити. Це відповідає низькому рівню «когнітивної складності особистості». Інша людина у ситуації бачить її причини, прогнозує її розвиток, співвідносить з попереднім досвідом. Тобто, має безліч вимірів соціальної дійсності, що відповідає високому рівню «когнітивної складності особистості».

Іншою важливою інтелектуальною якістю лідера здатність сприймати невизначеність ситуації. Невизначеність полягає у відсутності будь-яких правил, інструкцій і попереднього досвіду, які дозволяють прийняти рішення. Отже, воно може бути знайдено лише на основі творчого, інтелектуального пошуку.

Емоційний компонент в особистісному ресурсі лідерської позиції. Для системи відносин і діяльності лідера характерно одне протиріччя. З одного боку, діяльність лідера відрізняється гранично високою стресогенністю, з іншого – ефективний лідер повинен регулювати свої емоції. Тому психологічною особливістю лідера є високий рівень емоційності і, одночасно, стресостійкості. Стресостійкість – здатність зберігати високі показники психічної діяльності при зростанні стресового навантаження. Емоційність – це здатність заражати своїм емоційним впливом інших людей.

Комунікативно - поведінковий компонент. Комунікативна компетентність передбачає:

• спрямованість людини на спілкування і взаємодію;

• високий рівень узгодженості вербальних і невербальних засобів комунікації;

• сформованість широкого діапазону комунікативних навичок (навичок публічних виступів, ведення розмови, активного слухання) і комунікативних явищ.

У реальному житті лідер повинен сам отримувати задоволення від процесу спілкування. Йому необхідний великий арсенал засобів спілкування, вміння узгоджено ними користуватися в різних ситуаціях (маленька ремарка: демагогія – це не є ефективне спілкування). Комунікація для лідера не самоціль, а засіб вирішення певних завдань. Отже, комунікативна поведінка має будуватися з урахуванням цілей, що стоять перед лідером, а за змістом відповідати завданню, для якого воно здійснюється. У ході реалізації комунікативного процесу можуть виникати перешкоди – так звані комунікативні бар'єри. Вони діляться на соціальні та психологічні. До соціальних відносять професійні, статусні, вікові, етнічні, освітні та інші бар'єри. Психологічним комунікативним бар'єром можуть стати невпевненість, агресивність, тривожність, емоційна нестійкість.

Для успішного лідерства необхідно усвідомити психологічні бар'єри, зробити їх ресурсом комунікативної поведінки, а потім відпрацювати навички подолання соціальних бар'єрів. С

еред можливих інноваційних підходів слід виділити розробку моделей компетенцій лідерства. Відповідно до сучасних принципів розробки моделей компетенцій (наприклад, за Л. Спенсером) компетенції розуміються як базові якості людей, які проявляються в стійких варіантах поведінки або мислення, поширюваних на різні ситуації в професійній сфері. Ці базові якості в кінцевому підсумку дозволяють людині успішно вирішувати професійні завдання у своїй галузі діяльності. Виділяється п'ять основних типів компетенцій:

1. Базові мотивації;

2. Психофізіологічні особливості (такі, наприклад, як швидкість і тип реакції);

3. Регулятивні механізми (до числа яких автори концепції включають цінності, установки, Я – концепцію особистості тощо психологічні феномени);

4. Знання;

5. Вміння та навички.

П'ять груп компетенцій у свою чергу можуть бути згруповані в три «кола» моделі компетенцій в залежності від ступеня їх схильності до навчання. Психофізичні особливості є в більшості вродженими і в найменшій мірі можуть бути змінені через процедури навчання (скоріше мова може йти про компенсацію на рівні умінь і навичок, ніж про зміну психофізіологічних особливостей особистості). Базові мотивації також складаються на різних етапах дорослішання і можуть бути скориговані в дорослому віці лише незначною мірою. Психофізіологічні особливості і базові мотивації особистості складають ядро системи компетенцій особистості, яке слабо піддається трансформації (в усякому разі, в рамках відносно короткострокових або середньострокових освітніх програм). Я – концепція, установки і цінності, як показує практика психологічних тренінгів і програм корекції, можуть бути змінені в результаті спеціально організованих програм, у тому числі освітніх, зокрема тренінгів. Однак ці зміни можуть бути досягнуті у відносно довгостроковій перспективі і з істотними витратами. Ця група компетенцій складає так звану «внутрішню оболонку» системи компетенцій особистості. Компетенції ядра і «внутрішньої оболонки» в сукупності складають те, що може бути визначене як професійно значущі особистісні якості. Знання та вміння в професійній сфері складають «зовнішню оболонку» системи компетенцій особистості. Вони найбільшою мірою і в найбільш короткі терміни можуть бути змінені в результаті освітнього процесу.

Основні компетенції в реалізації лідерської позиції. Лідерські компетенції належать до сфери керівництва та управління людьми. Вони відображають здатність людини розпоряджатися власною владою, спрямовувати діяльність підлеглих у певне русло, надавати підлеглим підтримку, виявляти до них участь і наділяти їх повноваженнями. Крім цього, лідерські компетенції припускають наявність у керівника здатності створювати у підлеглих направленість на загальне завдання, уміння працювати з різнорідним колективом, підтримувати творчу активність підлеглих і формувати в організації почуття спільності, створювати команду і т.п. Прояв лідерських компетенцій багатоплановий.

Сучасний лідер-керівник (процесуальний лідер) повинен володіти такими базовими компетенціями.

1. Мотивація до досягнення (переважання орієнтації на досягнення мети, на результат).

2. Внутрішнє прагнення до саморозвитку.

3. Креативність.

4. Працездатність.

5. Уміння надихати, заражати ідеями. Емоційна компетентність.

6. Управлінська компетенція (здатність до постановки цілей, здатність прогнозувати, планувати, приймати рішення, спонукати інших до дії, контролювати).

7. Уміння діяти в невизначених ситуаціях. Уміння розумно структурувати хаос , орієнтуючись на головне, а не на другорядне. Уміння контролювати ситуацію з урахуванням вирішуваних завдань.

8. Патріотизм і прийняття соціальної відповідальності.

9. Знання та вміння у спеціальних сферах (управління громадською організацією, фандрайзинг, лідерство і командоутворення, ділові комунікації, національна соціально-політична система, включаючи розуміння історії її виникнення, міжнародного контексту і тенденцій розвитку). Вони не є вичерпними , але «з пісні слів не викинеш» – обов'язкові для сучасного лідера-керівника (процесуального лідера).

Емоційна компетентність має кілька складових, важливих для розвитку лідерського потенціалу.

По-перше, вміння надихати, заражати своїми ідеями прямо залежить від ступеня емоційної підтримки. Успішні лідери приводять у рух людей за допомогою емоцій, і якщо ви вмієте керувати емоціями позитивно, то люди навколо вас починають працювати з захопленням, демонструючи свої вищі якості.

По-друге, це здатність розпізнавати свої почуття і почуття інших людей з метою управління своїми внутрішніми емоціями та емоціями у відносинах з іншими людьми. Багато людей з недостатньою емоційною компетентністю зрештою опиняються під начальством людей з більш низьким IQ, але преуспевшим у розвитку своєї емоційної компетентності.

По-третє, це вміння від співчуття і співпереживання переходити до осмисленого сприяння.

Управлінські компетенції: компетенція цілепокладання. Цілепокладання – це вибір мети діяльності організації та її конкретизація. Мається на увазі, що спочатку формулюється стратегічна мета, а потім вона розбивається на узгоджуються один з одним підцілі. Саме мета визначає загальну спрямованість роботи організації, її склад і структуру. І саме мета регулює характер діючих в організації взаємозв'язків між її компонентами та інтегрує їх у погоджену систему. Вона виступає основою для найбільш важливих стратегічних рішень, визначаючи зміст планування. Цілі організації розташовуються в певній ієрархії. Загальні цілі конкретизуються в цілях основних структурних підрозділів та з метою більш дрібних підструктур. Таке «дроблення» цілей відбувається до рівня окремого виконавця, діяльність якого теж повинна мати чітку мету. Цілі індивідуальної діяльності кожного виконавця узгоджуються з цілями більш високих рівнів і ієрархічно їм підпорядковані. Навичка цілепокладання важлива на будьякому етапі діяльності організації. Починаючи від стратегічних цілей і закінчуючи реалізацією будь-якого проекту, зокрема масовою акцією або розробкою сайту.

Управлінські компетенції: компетенції прогнозування та прийняття рішень. Наступна основна компетенція лідерства – прогнозування. Вона забезпечує перехід від стратегії «пасивного реагування» до стратегії «активного попередження». Людина не просто реагує на мінливі зовнішні умови, а починає готуватися до них, розробляє заходи щодо недопущення найбільш негативних з них. Прогнозування якраз і є основним засобом трансформації пасивної стратегії управління в активну. Основний об'єкт прогнозування – розвиток зовнішнього середовища і наслідки взаємодії з ним.

Сьогодні людство живе в стрімко мінливому світі, де перетворюється все – звички і підходи, продукти і технології, політичні концепції та цілі соціальні системи. Зовнішнє середовище складна, рухлива і невизначена система. На її розвиток і взаємодію з організацією впливають (безпосередньо чи опосередковано) безліч факторів, кожен з яких варіативний, і всі вони, так чи інакше взаємопов'язані. Тісний взаємозв'язок призводить до змін всіх інших факторів при будь-якій незначній зміні хоча б одного з них. Відсутність достовірної інформації по кожному з факторів впливу створює часто ситуацію невизначеності.

Тому з компетенцією прогнозування напряму пов'язані:

• системне мислення, що враховує множинність і взаємовплив різних факторів;

• вміння діяти в невизначених ситуаціях: розумно структурувати хаос , орієнтуючись на головне, а не на другорядне, структурувати ситуацію з урахуванням вирішуваних завдань;

• компетенція прийняття рішень (з урахуванням невизначеності, складності та динамічності змін у навколишньому середовищі).