1. Коучинг як новий засіб навчання та розвитку персоналу

За дослідженнями В. Гурієвської, ідея використання коучингу у сфері управління як нової форми консультаційної підтримки з’явилася у сфері спорту (coach – тренер) на початку 1980-х років. Спочатку під цим терміном розумілася особлива форма тренування спортсменів, що претендують на видатні результати. Пізніше коучинг почали використовувати й успішні початківці-бізнесмени, політики, суспільні діячі та зірки шоу-бізнесу як ефективну методику досягнення стратегічних цілей. У 1980-х роках коучинг почав відігравати важливу роль у бізнесі, але тривалий час був привілеєм лише керівників вищого рівня управління. Високопоставлені керівники почали вести пошук коучів, які допомогли б їм розвиватися як в особистісному, так і професійному плані, а незабаром про ефективність коучингу стало відомо в усьому світі.

Ґрунтуючись на різних наукових підходах до визначення сутності коучингу як категоріального поняття, варто підкреслити, що у практиці управління він застосовується переважно в таких аспектах, як:

• прикладний інструментарій та окремий вид консультування для управлінців, метою якого є допомога їм у поліпшенні професійної діяльності, досягненні цілей та вирішенні управлінських завдань;

• технологія, що передбачає використання демократичного стилю керівництва та сформоване системне мислення, що базується певним чином на організованій техніці запитань на основі співробітництва і налагодження зворотного зв’язку;

• компетенція менеджменту та певний тип лідерства, що зумовлює особистісний розвиток через взаємодію з командою.

Аналізуючи різні наукові підходи до змісту та ролі технології коучингу, доцільно відзначити, що в цілому він допомагає людям розвиватися, освоювати нові навички й досягати більших та кращих професійних результатів. Так, В. Гурієвська зазначає, що технології коучингу поки що є знаннями і практикою лише вузьких спеціалістів, але невдовзі коучинг (від англ. сoach – репетитор, інструктор, тренер) стане досить поширеним серед всіх управлінців. Науковцем це поняття трактується, передусім, як стратегія досягнення будь-яким працівником успіху та сучасний інструментарій розвитку персоналу, а не просто методикою, призначеною для виявлення слабких сторін особистості. Цю технологію Н. Томашек асоціює з особистісними якостями коучів (суб’єктів його застосування), зазначаючи при цьому, що коучинг є новим стилем управління людськими ресурсами, технології якого сприяють мобілізації внутрішніх можливостей і потенціалу працівників, постійному вдосконаленню професіоналізму та кваліфікації працівників".

 Інтегровано підходить до визначення сутності та особливостей коучингу І. Петровська:

• засіб сприяння, допомоги іншому працівнику в пошуку його власних рішень або службово-посадового просування у будь-якій складній ситуації;

• інструмент для оптимізації людського потенціалу та ефективної діяльності;

• вид індивідуальної підтримки людей, що ставлять своїм завданням професійне й особистісне зростання, а також підвищення персональної ефективності; ,

• безперервний процес спілкування керівника і підлеглого, що сприяє як успішній діяльності підприємства, так і професійному становленню працівника в обставинах службової діяльності, що швидко змінюються;

• розкриття потенціалу особистості з метою максимального підвищення її професійної та особистісної ефективності.

За дослідженнями М. Нагари, коучинг виконує такі основні функції на підприємстві:

 • розвитку (забезпечує розвиток трудового потенціалу та компетенції працівників, кар’єрний рух);

• креативну (дає змогу працівникам максимально виявляти ініціативу, генерувати нові ідеї, приймати креативні рішення);

• комплексного консультування (використовується в усіх сферах та усіма підрозділами, на будь-якій стадії їх організаційного розвитку);

• мотивуючу (дає змогу працівникам забезпечувати досягнення як особистісних цілей, так загальноорганізаційних);

• адаптаційну (навчає працівників швидко пристосовуватись до мінливих умов навколишнього середовища).

Під час його застосування використовуються певні методи, техніки постановки питань спільного обговорення тощо.

За дослідженнями В. Павлова та О. Кушнірук, відносини "наставник-підопічний" вже давно існують в історії людства. Наставник є своєрідним буфером і керівником у тому, як підприємство чи бізнес функціонують, що і як потрібно робити на новому робочому місці, ознайомлює з елементами корпоративної культури, полегшуючи та пришвидшуючи адаптацію підопічної особи до нових умов. У процесі інтеграції працівника наставник може бути людиною, яка веде за собою інших, рухається вперед і одночасно залишається у всьому позитивною особою. Наставник сприяє розвитку у підопічної особи необхідних навичок для кар`єрного зростання в процесі навчання. Водночас, коуч нічого не радить, а лише підштовхує підопічну особу до самостійних рішень, особа сама усвідомлює суть своєї проблеми і приходить до розумного рішення . Коуч може також надати моральну підтримку і допомогти людині знову повірити у себе. Працівник не підпорядковується коучу, як у моделі "наставник-підопічний", а може прислухатися до нього і самостійно знайти вирішення проблеми. У співпраці з коучем дуже важливу роль відіграє довіра і бажання розв’язати проблеми на робочому місці, у колективі, в особистісному житті. Таким чином, коучинг стає більш конкретним методом наставництва, в якому коуч веде команду до досягнення кінцевої цілі. І коучинг, і наставництво – це процеси, які дадуть змогу як індивідуальним, так і корпоративним клієнтам повністю реалізувати свій потенціал. Проте саме коучинг є тим процесом, що допомагає особі більш комфортно і вільно почувати себе, оскільки коуч – це порадник, який не ставить себе вище клієнта, а навпаки, намагається створити атмосферу максимальної довіри, почуття безпеки для клієнта. У разі, якщо коучинг здійснюється за участю керівників вищого рівня управління, він стає одним із вагомих аспектів управління. При цьому керівник постає у ролі підтримуючої ланки (найчастіше на певних етапах здійснення керівних функцій) для реалізації потенціалу самих підлеглих. Така ситуація відображає певний рівень партнерського взаєморозуміння у системі управління, коли адміністрування втрачає свої традиційні риси і переходить у позицію взаємних внесків та спільної реалізації потенціалу всіх працівників. У такому разі керівники потребують спеціальних підготовки та знань. Найкращими передумовами для застосування коучингу під час управлінського процесу є гнучкість ієрархічних відносин у колективі; організація діяльності, орієнтованої на досягнення цілей; командні форми роботи тощо.

Професійний коучинг – це процес, що допомагає передусім чітко визначити цілі і готувати людину до конкретних функцій і завдань. Дослідження показують, що в практиці управління персоналом вітчизняних підприємств використання інструментарію коучингу в цілому сприяє збільшенню їх ефективності – за рахунок підвищення результативності виконання працівниками поставлених завдань, освоєння ними нових та необхідних для вирішення складних задач, навичок, посилення рівня їх мотивації і, як наслідок, зміцнення довіри до керівників. Керівники сучасних організацій досить вибірково підходять до використання інструментарію коучингу в розвитку персоналу, переважно концентруючись на вирішенні проблем з потенційно високою віддачею й високою ймовірністю успіху. Таким чином, коучинг постає ефективним способом досягнення конкретних результатів у житті й бізнесі, є наукою та мистецтвом сприяння саморозкриттю людини чи організації, інструментарієм інтерактивного процесу підтримки окремих людей і організацій з метою максимальної допомоги у розкритті їх потенціалу, орієнтованого в підсумку на здійснення позитивних змін та оптимізацію виробничих відносин між працівниками на основі співробітництва і налагодження зворотного зв’язку. Подальший ефективний розвиток цього інструментарію сприяв зростанню його значимості в бізнес-середовищі та формуванню поняття "бізнес-коучинг", під яким розуміється партнерство між коучем (від англ. coach) і коучі (наголос на останньому складі, від англійського слова coachee). Метою застосування бізнес-коучингу є підвищення результативності останнього завдяки досягненню позитивних змін у поведінці коучі на робочому місці й рівня його мотивації. Аналізуючи наукові дослідження щодо різновидів коучингу в практиці діяльності підприємств, сформульовано наслідки застосування двох основних різновидів коучингу – особистісного та бізнескоучингу, що сприяють підвищенню ефективності вирішення окремих виробничих завдань (табл. 1). Володіння інструментами коучингу переважно визначає якість їх застосування коучами. О. Самольянов пропонує поділити їх на два види – основні (базові моделі, без яких не можна обійтись – модель спілкування з клієнтом, модель мислення, що використовується в коучинговій сесії та система роботи) та допоміжні (різноманітні типології, що допомагають зібрати та структурувати інформацію про клієнта, щоб вибрати до нього правильний підхід). Їх вибір визначається впливом багатьох факторів організаційного розвитку, в т. ч. стратегічним потенціалом та компетенціями підприємства.

Вибір інструментів коучингу залежить від формування адресної моделі його використання, що є високорівневою стратегією підвищення конкурентних переваг підприємства, підвищуючи здатність коуча активно реагувати на будь-яку проблемну ситуацію.

Модель коучингу формується для подолання різниці між реальним та бажаним рівнем соціально-психологічної компетентності особи та виконує певну роль директиви, за допомогою якої керівник визначає курс своїх подальших дій. Для розроблення уніфікованої моделі коучингу на будь-якому підприємстві необхідно опрацювати найкращі елементи з інших моделей, зрозуміти її механізм і адаптувати до щоденної діяльності.

Більшості підходів до коучингу, що найчастіше використовуються в іноземній та вітчизняній практиці та на яких ґрунтуються моделі, притаманні спільні риси [16, с. 76–77]. Однією з таких є модель G.R.O.W. Дж. Уітмора (модель ефективних запитань) як найпоширеніший спосіб структурування розмови в коучингу. Зазвичай питання ставлять для того, щоб отримати інформацію, але в цьому випадку інформація має другорядне значення. Отримані відповіді часто задають імпульс наступним питанням та водночас допомагають контролювати досягнення клієнтами цілей коучингу. Коуч використовує переважно відкриті питання для того, щоб допомогти клієнтам знайти нові шляхи досягнення результатів.

Абревіатура GROW означає ключові точки, через які слід провести клієнта:

 Goal – постановка цілей, визначення коротко- та довгострокових цілей. Необхідність встановлення цілей для досягнення результату є загальновідомим фактом, але для більшості людей подолання перешкод і досягнення цілей є викликом. При цьому важливо зосередитись на тому, щоб поділити головну проблему на досяжні міні-цілі.

 Reality – визначення реального місця клієнта на шляху до досягнення цілі, встановлення точки відправлення, відповідності моделі цілям та реальності, оцінка можливостей, мотивації, навичок та знань. На цьому етапі потрібний ефективний коучинг, оскільки для визначення прогалин у знаннях часто потрібна авторитетна стороння думка.

Options – визначення списку можливостей і стратегії плану дій, що допомагає клієнтові усвідомити його сили та переваги для полегшення вибору.

Way/Will – визначення намірів клієнтів по типу: "що, коли, ким, заради чого?", тобто певних дій та енергій, специфічних дій та мотивацій клієнтів. У цій моделі послідовність наведених кроків є необов’язковою. Головне – залишатися гнучким, мати можливість переглянути сприйняття, напрями руху та внести відповідні зміни, оскільки процес покращання є постійним та безперервним. Таким чином, ця модель є досить простим, потужним і ефективним інструментом застосування коучингу в процесі самовизначення та розвитку персоналу.

Наступна модель коучингу – SUCCESS є радше тактикою, ніж стратегією розвитку персоналу та ціннісним інструментом допомоги клієнтам у досягненні їх цілей (табл. 2). Ще одна модель коучингу, що знайшла своє відображення в науковій літературі та має практичне застосування – процес коучингової комунікації, що відіграє визначальну роль у процесі застосування, оскільки супроводжує усі без винятку моделі коучингової взаємодії. Її основним завданням є відображення послідовності дій, необхідних для здійснення коучингу. Така модель реалізується в сукупності та послідовності таких загальних функцій менеджменту: планування, організування (в т. ч. моделювання), мотивування, контроль та регулювання коучингової комунікації. За матеріалами авторитетного амер американського журналу "Harvard Business Review", коучинг є одним з п’яти найбільш ефективних методів досягнення успіху в бізнесі. Про це свідчить той факт, що попит на послуги професійних особистих тренерів у світі в декілька разів перевищує пропозицію. Так, у США й Канаді один коуч припадає в середньому на 29 тис., у Європі – на 45 тис., у Росії – на 145 тис. осіб. Фахівці, які провели ці розрахунки, дійшли висновку, що в Україні в умовну чергу до подібного фахівця готові вишукатися 360 тис. осіб. Однак самі учасники українського ринку коуч-послуг стверджують зворотнє: кількість коучів в Україні вже в рази перевищує попит потенційних клієнтів на їх послуги.

Як показує практика підприємств, що активно використовують технологію коучингу, керівник одержує безпосередню віддачу від вкладених у навчання персоналу ресурсів у вигляді нижче зазначених конкретних результатів.

Підвищення поточної результативності співробітників. Коучинг рятує від дрібних, але дратівливих недоліків, як, наприклад, хронічне недотримання строків підготовки квартальних звітів, неуважність до деталей при виконанні доручень, нетерпимість відносно помилок підлеглих, а може навчити таких фундаментальних для керівника навичок, як делегування або надання зворотного зв’язку.

Вивільнення часу керівників. Коучинг дає можливість більш раціонально розпоряджатися часом – за рахунок передавання керівником частини завдань співробітникам, які набули нових навичок, а також послабити інтенсивність контролю над їх роботою й відмовитися від таких недоречних у коучинговій культурі дій як публічна критика або колективні розбирання.

Поява кандидатів на керівні посади. Коучинг надає керівникові унікальну можливість не тільки допомагати підлеглим у вирішенні їх поточних проблем, але й сформувати в них лідерські компетенції й світоглядні установки, необхідні для заняття більш високих посад.

Додаткові знання. Використовуючи коучинг, керівник краще пізнає своїх підлеглих, розуміє їх сильні й слабкі сторони, одержує можливість ухвалювати більш обґрунтовані управлінські рішення щодо розподілу ролей у команді, відповідальності в проектах, просуваннях підлеглих та інших кадрових переміщень.

Посилення мотивації співробітників. У практиці підприємств, де керівник бере на себе роль коуча, у співробітників зростає бажання підвищити свою результативність та лояльність до організації. В умовах конкурентного ринку управлінської праці час, витрачений на індивідуальну роботу з підлеглими, дозволяє скоротити витрати на пошук кандидатів, проведення співбесід, інтеграцію тощо.

Поліпшення організаційного клімату. Коучинг, технологія здійснення якого ґрунтується на людських відносинах, зміцнює довіру не тільки між коучем та його підопічним, але й у всій організації або її окремому підрозділі. Коли співробітники знають, що керівник досить серйозно опікується їх розвитком, робить це послідовно й професійно, вони починають по-іншому дивитися на організацію, бачити в ній не тільки місце роботи, але й місце вдосконалення, інститут, де старші за посадою дбають про їх майбутнє. Таке ставлення створює продуктивну організаційну культуру, підвищує ефективність не тільки вертикальної, але й горизонтальної взаємодії.