Конспект. Соціально-психологічні аспекти в менеджменті (1,0 бал)

1. Соціальне управління. Психологічна специфіка управлінської діяльності

Соціальне управління є однією з найскладніших галузей людської діяльності, в якій виявляються персоніфіковані відносини між людьми, об'єднаними трудовим процесом. Сучасне соціальне управління являє собою як управління людьми, так і управління діловою інформацією, технологічними процесами. Воно охоплює всі дії й умови, котрі породжують техніко-організаційні, виробничі, психолого-педагогічні, соціально-психологічні та інші зв'язки людей. Ефективна управлінська діяльність неможлива без пізнання й використання соціальних та психологічних законів, оскільки вона пов'язана із взаємодією між людьми.

Управлінська діяльність — сукупність скоординованих дій та заходів, спрямованих на досягнення певної мети в межах організації.

Втіленням її є дії, операції, виконувані людиною в процесі управління, здійснення управлінських функцій.

Проблема людського чинника в управлінні пов'язана зі спонуками людини до певних цілей та їх досягнення. У цьому контексті важливим є з'ясування основних складових діяльності: мотиву, мети, планування діяльності, перероблення поточної інформації, оперативного образу (концептуальної моделі), прийняття рішення, дії, перевірки результатів і корекції дій.

Психологічна специфіка управлінської діяльності полягає в тому, що головним завданням управління є забезпечення найраціональнішого функціонування всієї системи, оптимальне з погляду соціальних та психологічних потреб залучення працівників до керованої діяльності шляхом актуалізації їх внутрішньої мотивації (за власною ініціативою, бажанням, волею і вмінням розв'язувати завдання організації), підвищення відповідальності за результат виконуваної роботи, регулювання їхніх дій, експертно-консультативної та комунікативної роботи з персоналом. Керівник у структурі управлінської діяльності повинен бути наділений вищою внутрішньою мотивацією, високою відповідальністю, налаштованістю на зворотний зв'язок, умінням подати себе і свою організацію, прогностичним мисленням тощо.

Психологічна природа управлінської діяльності полягає і в тому, що керувати людьми в процесі виробництва набагато складніше, ніж фізичними об'єктами, адже реакції людини на зауваження чи вимогу керівника, її мотиви, емоції надзвичайно різноманітні. Машина набагато легше піддається командам. Людина може інколи вдавати, що працює, а насправді всіляко ухилятися від роботи. Тому суб'єкт управління має чітко передбачувати поведінку і реакції своїх підлеглих, оцінювати їх за поведінкою, а не на підставі емоційного ставлення до них.

2. Методи морального впливу керівника на працівників

До методів морального впливу керівника на працівників організації належать:
— моральне переконання, що зумовлює свідоме засвоєння етичних знань, формування мотивів опанування конкретних моральних навичок;
— моральний приклад, який характеризується вмінням керівника застосовувати моральні норми і правила поведінки, ділитися власним досвідом. Наслідування при цьому є важливим соціально-психологічним засобом поширення норм моралі та їх переростання у традиції й звички;
— етична консультація (надання порад з етичних питань);
— етична експертиза, яка широко застосовується при розв'язанні конфліктів, що виникають в організації (розгляд етичних питань спеціалістом);
— рольова гра — активний метод, що сприяє набуттю моральних знань, формуванню морального досвіду. Гра розвиває моральну уяву в умовах оперативного прийняття конкретного морального вибору;
— іміджування, яке полягає в умілому моральному звеличуванні добропорядних учинків людей, в моральному захисті тих, хто діє чесно і принципово.

3. Соціально-психологічний клімат і його вплив на ефективність діяльності організації

Поведінка окремого працівника визначається не тільки набором його особистісних якостей, особливостями конкретної ситуації, але й специфікою соціального середовища, в якому реалізується трудова діяльність. Таким соціальним середовищем с організація. Організація — це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети. Кожний працівник організації, що бере участь у досягненні її стратегічних цілей, є водночас членом певної робочої групи (колективу).

Спільна діяльність людей в організації регулюється на трьох рівнях взаємодії:

• · соціальна взаємодія — спирається на формалізовані взаємини, зумовлені правовими, економічними й соціальними нормами;
• · соціально-психологічна взаємодія — це взаємини між людьми в процесі спільної діяльності;
• · психологічна взаємодія — це рівень міжособистісного спілкування, що спирається переважно на емоційно-чуттєву сферу.

Найповніше соціально-психологічна й психологічна взаємодія між працівниками проявляються в робочих (малих) групах (колективах). Робоча група — це спільність людей, об'єднаних метою та інтересами, спільною діяльністю, взаємною відповідальністю, взаєминами товариськості та взаємодопомоги. Взаємовідносини в групі стосуються професійної, ціннісно-світоглядної сфер та міжособових взаємин.

Професійна сфера охоплює відносини в процесі виконання виробничих завдань. Це субординаційні стосунки між керівником і підлеглими та відносини, пов'язані з координацією діяльності колективу. Ціннісно-світоглядна сфера пов'язана з особистими і груповими цінностями, моральними установками членів групи. У сфері міжособистісних відносин реалізується потреба особистості в спілкуванні та самоутвердженні в рамках колективу.

Спільність діяльності групи зумовлює і спільність її психологічних характеристик. До психологічних характеристик групи належать такі групові утворення, ш інтереси, цілі, потреби, норми, цінності, групова думка. За цими характеристиками й відрізняються різні групи. Усвідомлення працівником своєї причетності до групи відбуваються через прийняття цих характеристик, що сприймається ним як факт психологічної спільності з іншими членами соціальної групи. Основною суто психологічною характеристикою групи є наявність так званого почуття «ми» на відміну від інших соціальних утворень — «вони».

У процесі спільної діяльності людей, тобто реалізації кожним працівником своєї соціальної ролі, взаємини між ними набувають особистісно-емоційного забарвлення, що є основою для виникнення міжособистісних стосунків. Останні виявляються в актах спілкування і взаємодії та є фактором соціально-психологічного клімату в колективі.

Вивчення та вдосконалення соціально-психологічного клімату на сучасному етапі стають невід'ємною складовою частиною управління персоналом організації й реалізуються в повсякденній роботі керівника.

Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного працівника й залежить від загального стану оточуючих його людей. Атмосфера (духовна) — це специфічний психічний стан групи людей, що проявляється в спілкуванні та стилі спільної діяльності. Це нестійка, динамічна сторона колективної свідомості. Атмосфера групи виявляється через характер психічного настрою, який може бути діяльним, споглядальним, життєрадісним, песимістичним, цілеспрямованим, анархічним і т. д.

На відміну від атмосфери, соціально-психологічний клімат характеризує не ситуативні зміни в переважаючому настрої людей, а лише його стійкі риси.

Отже, соціально-психологічний клімат — це переважаюча й відносно стійка духовна атмосфера, або психічний настрій колективу, що проявляється у ставленні працівників як один до одного, так і до спільної справи.

Соціально-психологічний клімат – якісний аспект міжособистісних стосун­ків, що виявляється у сукупності внутрішніх (психологічних) умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності і всебічному розвитку особистості у групі.

Роль соціально-психологічного клімату в життєдіяльності організації визначається тим, що:

- він є найбільш суттєвим елементом у загальній системі організації спільної діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови, характеризує внутрішні психологічні аспекти мікросередовища й оцінку результатів праці;

- забезпечує механізм зворотного зв'язку особистості із соціальним середовищем і сприяє її розвитку;

- визначає міру включення кожного працівника в діяльність, а також характер її спрямованості та ефективність.

Специфіка соціально-психологічного клімату полягає в тому, що він є інтегральним утворенням, яке виникає в результаті акумулювання різноманітних характеристик групового стану, а отже, він має подвійну природу. З одного боку, соціально психологічний клімат є певним суб'єктивним відображенням у груповій свідомості всієї сукупності елементів виробничої й соціальної обстановки. З іншого боку, соціально-психологічний клімат набуває відносної самостійності, стає об'єктивною характеристикою колективу й справляє зворотний вплив на групову діяльність та окрему особистість. Вилив соціально-психологічного клімату на творчу активність та ініціативу працівників може бути як стимулюючим, так і пригнічуючим. У зв'язку з цим розрізняють сприятливий і несприятливий соціально-психологічний клімат.

У загальних рисах можна сказати, що сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю; кон'юнкгивними (об'єднуючими) міжособистісними стосунками та задоволеністю ними членів групи; наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особистості; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних груп; переважанням почуття симпатії-притягання між працівниками; взаємною відповідальністю й вимогливістю. Несприятливий соціально-психологічний клімат проявляється в диз'юнктивних (роз'єднуючих) стосунках, у напружених взаєминах між членами групи, конфліктних ситуаціях і конфліктах, зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності, погіршенні трудової дисципліни, збільшенні плинності кадрів тощо. Усе це позначається на результатах діяльності.

4. Динаміка групових процесів

Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються для задоволення потреби в самоутвердженні, самореалізації, бажанні відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та емоцій.

Завдання соціальної психології в контексті аналізу групи полягає, перш за все, у вивченні процесів, які відбуваються в ній.

Мається на увазі групова динаміка як сукупність процесів, які відбуваються в групі в кожен даний момент часу і які визначають її розвиток і перехід від однієї стадії до іншої.

Термін „групова динаміка” був запропонований К.Левіном, а групу він розглядав як динамічне поле. Мала група має власні механізми, що забезпечують їй збалансованість між силами, які ведуть до її змін, розвитку і стабілізації.

Зазвичай виокремлюють три психологічні механізми групової динаміки: розв’язання внутрішньогрупових суперечностей, ідіосинкразійний кредит, психологічний обмін.

• Розв’язання внутрішньогрупових суперечностей: між зростаючими потенційними можливостями й реально виконуваною діяльністю, між зростаючим прагненням індивідів до самореалізації й тенденцією інтеграції із групою, між поведінкою лідера групи й очікуваннями його послідовників. Внутрішньогруповий конфлікт є потенційною можливістю просування групи до вищих рівнів і сприяє розвиткові групи за умов конструктивного розв’язання суперечностей.
• Ідіосинкразійний кредит – надання групою високостатусним її членам можливості відхилятися від групових норм, вносити зміни в життєдіяльність групи за умови, що вони будуть сприяти більш повному досягненню її цілей.
• Психологічний обмін – надання групою більш високого психологічного статусу індивідам у відповідь за більш високий їхній внесок у її життєдіяльність.

Особливість функціонування групи полягає в тім, що саме тут можливий прояв різноманітних групових ефектів.

ГРУПОВІ ЕФЕКТИ:

1. соціальна фасилітація;
2. соціальна інгібіція;
3. соціальна ліність;
4. деіндивідуалізація;
5. конформізм (вплив більшості на меншість);
6. негативізм (вплив меншості на більшість);
7. огруплення мислення;
8. групова поляризація;
9. групова згуртованість;
10. групова сумісність.

Соціальна фасилітація – покращення ефективності діяльності людини у присутності інших (спостерігачів, або людей, які виконують таку саму діяльність). Цей феномен першим описав Г.Олпорт як „ефект аудиторії”.

Сила впливу присутності іншого залежить від:

• кількості людей;
• просторового розміщення;
• авторитетності.

Соціальна інгібіція – зниження ефективності діяльності людини у присутності інших.

Характер виникнення фасилітації чи інгібіції залежить від рівня володіння навичкою: якщо дія проста, знайома і доведена до автоматизму, то фасилітація, адже більшою є концентрація на виконанні, якщо дія мало знайома, нова, то інгібіція, адже збудження заважає.

Причини виникнення цих ефектів: страх оцінки і перевантаження когнітивної сфери.

Традиційно вважають, що все ж таки групова робота ефективніше індивідуальної, але не завжди. Коли люди працюють у групі, збільшується вірогідність того, що знижуються індивідуальні зусилля і люди почнуть працювати не на повну силу. Такий феномен називають – соціальна ліність – прагнення витрачати менше зусиль, перекладаючи частину роботи на інших членів групи. Відкрив його Рінгельман, а поняття ввели  Бібб Латане, Кіплінг Уільямc і Стівен Харкінс.

Причини виникнення ефекту: відсутність почуття відповідальності за кінцевий результат роботи і неможливість оцінити свій внесок у діяльність групи.

Деіндивідуалізація – втрата самоусвідомлюваності і страху оцінки, які виникають у групових ситуаціях, котрі забезпечують анонімність і не концентрують увагу на окремих індивідах. Зниження контролю за власною поведінкою збільшує імпульсивність дій і сприйнятливість до стану та поведінки інших. Термін запропонований Л.Фестінгером, А.Пепітоуном та Т.Ньюкомом.

Фактори, які сприяють деіндивідуалізації:

• Розмір групи.
• Анонімність.
• Відволікаючі та збуджуючі заняття.

Конформізм – беззаперечне погодження з поглядами групи, залежність від поглядів групи. Ефект впливу більшості на меншість і навпаки вперше описав Г.Тард. Слід розрізняти конформізм і поступливість. Конформізм - це поступка у відповідь на непряму вимогу, але відчутний тиск, а поступливість – поведінка, яка здійснюється у відповідь на пряму директивну вимогу.

Негативізм – протиставлення поглядам групи своєї думки і підкреслення цієї відмінності.

Найбільш відомі дослідження впливу більшості на меншість належать С.Ашу. Вплив меншості на більшість був досліджений С.Московічі.

Огруплення мислення – режим мислення, який виникає у людей у тому випадку, коли пошук згоди стає настільки домінуючим для згуртованості групи, що вона схильна відкидати реалістичні оцінки альтернативного способу дії. Такий режим виникає не у кожній групі. Поняття ввів Ірвінг Дженіс.

Характеристика груп, схильних до огруплення:

• директивний лідер;
• високий рівень групової згуртованості;
• ізоляція від зовнішніх впливів і протилежних поглядів;
• несистематизована процедура прийняття рішення;
• орієнтація на збереження гармонії.

Симптоми огруплення мислення:

• ілюзія невразливості;
• відсутність сумнівів в етичності групи;
• раціоналізація;
• стереотипний погляд на противника;
• тиск конформізму;
• самоцензура;
• наявність в групі розумоохороців.

Групова поляризація (С.Московічі та М.Заваллоні) - результат групової дискусії, у ході якої різні погляди і думки оформлюються у дві протилежні позиції, які відкидають будь-які компроміси. Причини виникнення поляризації:

• Інформаційний вплив (вплив, заснований на сприйнятті реальних фактів);
• Нормативний вплив (вплив, заснований на бажанні людини бути прийнятою іншими членами групи).

Групова згуртованість – це утворення, розвиток і формування особливого типу зв’язків у групі, котрі дають змогу зовнішньо задану структуру перетворити на психологічну спільність людей, злагоджений психологічний організм, який живе за своїми законами й нормами, відповідно до цілей і цінностей групи. Л.Фестінгер був одним із перших, хто запропонував аналізувати згуртованість на основі частоти і міцності комунікативних зв’язків.

Групову сумісність розглядають у ролі соціально-психологічного показника згуртованості, що відображує можливість безконфліктного спілкування й погодження дій її членів за умов спільної діяльності.

5. Техніка контактів з підлеглими

У діяльності менеджера найбільше значення мають контакти з підлеглими, їхня ефективність багато в чому визначається станом відносин між менеджером і підлеглими. Ці відносини повинні базуватися на принципах, дотримання яких полегшує контакти менеджера, створює передумови для об'єктивної оцінки діяльності працівників і їх результатів:

1. Функції, обов'язки, права і відповідальність працівників точно і однозначно визначено і зафіксовано у відповідних документах.
2. Кожен працівник підлеглий одній особі, тобто своєму безпосередньому керівникові; передавання розпоряджень без відома керівника не допускається.
3. Кожне завдання містить вказівку про те, хто його виконує, хто за нього відповідає, що і за який час повинно бути зроблено, яким має бути результат.
4. Цілі підприємства, досягненню яких сприяє своєю працею виконавець, вищі за цілі підрозділу і особисті прагнення працівника

Спілкуючись з підлеглими, слід мати на увазі, що їх з погляду сприйняття інформації, яка надходить від менеджера, поділяють на три групи:

• активні — виявляють ініціативу, добре розуміють вказівки, точно і акуратно виконують усі елементи завдання, цікавляться метою підприємства, прагнуть брати активну участь у її досягненні;
• пасивні — байдуже сприймають вказівки, байдужі до змісту роботи і справ підприємства;
• резистентні — чинять опір діям, часто і без підстав сперечаються з керівником, критикуючи підприємством, не намагаються брати участь у її справах.

Діапазон впливу на підлеглих великий. Можна виділити, наприклад, серед них такі:

• переконання (порада, рекомендація);
• понукання (прохання, пропозиція);
• примушування (наказ).

Досвід і підготовка менеджера, стиль поведінки, характер, темперамент, відносини, що склалися в колективі, і багато інших причин визначають вибір тієї чи іншої форми впливу.

Менеджеру слід враховувати, що процедура переконання підлеглих включає чотири основних види переконуючих впливів:

1. інформування;
2. роз'яснення;
3. доказ;
4. спростування.

Так, перш ніж діяти, людину слід інформувати про те, що потрібно зробити. При цьому працівнику необхідно усвідомити, чи слід це робити і чи зможе він це зробити. Для цього варто проінформувати слухача про важливість мети, її досяжність, про засоби її досягнення.

Потім потрібно дати роз'яснення.

Існують такі види роз'яснення:

• інструктивне роз'яснення: проводиться тоді, коли підлеглому потрібно запам'ятати, що і як треба зробити;
• роз'яснення з описанням: за ступенем викладення є близьким до розповіді;
• роз'яснення з міркуванням: має за мету активізувати розумову діяльність слухача. Для посилення впливу наводяться аргументи «за» і «проти», ставляться питання перед собою і слухачем.

Доказ будується на таких законах логіки:

• закон тотожності,
• закон протиріччя,
• закон виключеного третього,
• закон достатньої підстави.

При «переконанні-доказі» варто постійно враховувати необхідність задоволення потреб людини.

Якщо погляди розходяться, то для доказу своєї правоти потрібно аргументовано спростувати точку зору співрозмовника.

У процесі переконання менеджер повинен виходити з двох обставин:

1. враховувати особливості осіб, з якими він спілкується;
2. враховувати становище, що склалося.

Тобто він змушений застосовувати різноманітні прийоми переконуючого впливу:

1. Наставляння: на відміну від команд і наказів воно є більш ліберальним і, скоріше, нагадує раду, вказівку на форму діяльності.
2. Непряме схвалення: на відміну від лестощів воно має більш схований характер і спрямоване на дії, а не на якості особистості.
3. Метод Сократа: полягає в тому, щоб на початку бесіди не дати співрозмовнику сказати «ні».
4. Команди і накази: вимагають від людей швидкого і точного виконання без критичних реакцій.
5. Обмануте чекання: Цей метод полягає в тому, що у співрозмовника цілеспрямовано формуються в деякому напрямку певні чекання. Коли напруженість чекань досягає межі, йому дають зрозуміти їхню даремність. За цим неминуче випливає стан розгубленості, у якому співрозмовник практично без заперечень сприймає будь-як ідею.
6. «Вибух» — миттєва перебудова особистості під впливом сильних емоційних переживань. Застосування «вибуху» вимагає створення спеціальної ситуації, в якій виникли б почуття, здатні вразити людину своєю несподіванкою і незвичайністю.
7. Категорична вимога: має силу наказу. У зв'язку з цим вона може бути ефективною лише в тому випадку, коли менеджер має велику владу або великий авторитет.
8. Заборона, яка знаходиться на межі примушення і переконання, що негативно діє на співрозмовника. Заборона спрямована, як правило, проти певних імпульсивних дій або недозволених прийомів.
9. Рада: найбільш ефективний прийом у тому випадку, коли співрозмовник переймається довірою до менеджера.
10.  «Плацебо». Цей прийом ґрунтується на використанні психологічного настрою людини, що переконується, його самопереконанні.
11.  Осудження. Має переконуючу силу тільки в умовах, коли співрозмовник ідентифікує себе з менеджером: «Він один з нас». В інших випадках осудження сприймається як повчання, яке можна вислухати, але яке не потрібно виконувати. З тієї причини, що людина досить активно захищає своє «Я», вона часто розглядає цей прийом як замах на свою самостійність.
12. Натяк — це прийом непрямого переконання за допомогою жарту, іронії та аналогії. Формою натяку може бути і рада. Сутність натяку полягає в тому, що він адресується не до свідомості, не до логічного міркування, а до емоцій. Оскільки натяк таїть у собі потенційну можливість образи особистості співрозмовника, то користуватися їм найкраще в ситуації «концертного настрою».
13. Комплімент: наштовхує людину на міркування, на здогад.

Разом з тим, менеджер повинен враховувати той факт, що успішне застосування навіть вдалого прийому багато в чому залежить від фонового забезпечення бесіди, тобто від психічного стану співрозмовників.

Підлеглих слід орієнтувати на надання допомоги менеджеру. Допомога може бути різною: поради, рекомендації, дострокове виконання завдання, розробка варіантів вирішення, не передбачених завданням, пошук додаткової інформації, аналогій (наприклад, повідомлення про те, як на іншому підприємстві вчинили в подібній ситуації, тощо), передбачення можливих наслідків.

Використання цих та інших форм залучення працівників до управління вимагає від них розуміння завдань, поставлених перед підприємством (менеджером), самостійного мислення, ініціативи, творчого підходу до виконуваних функцій, зацікавленого ставлення до праці і її результатів.

Менеджер, у свою чергу, також допомагає підлеглому. Проте ця допомога не повинна призводити до ситуації, коли підлеглий перекладає виконання своїх функцій на менеджера. Керівник підрозділу, наприклад, не повинен звертатися до керівників інших підрозділів з питань, які мають вирішувати його підлеглі. Винятки з цього правила можливі, проте їх слід уникати.

6. Правила критики підлеглих

Критика – це аналіз чи оцінка когось/чогось із метою виявлення та усунення вад, хиб.

Мета критики полягає не в тому, щоб виправити те, що ввійшло в когось у систему або покарати людину, яка причетна до того, що відбувається. Мета критики в тому, щоб змінити поведінку людини. Тому, якщо ви берете на себе невдячну, за словами Д. Карнегі, роботу критикувати іншого, вам не варто розраховувати, що той, кого ви критикуєте, зможе прийняти критику на свою адресу. Вас має цікавити не психологічна спроможність людини сприймати критику, а спроможність зрозуміти й засвоїти її. При прийнятті ділового рішення не робіть для друзів і знайомих того, що ви не зробили б для стороннього.

Правило перше: Критикуйте вчасно, по гарячих слідах.

Постфактум ситуація зазвичай обростає суб'єктивними деталями й міфами, які негативно впливають на сприйняття критики. Пам'ятайте слова Гарольда Ніколсона: "Про себе ми судимо по своїх ідеалах, про інших - за їхніми вчинками". "Ідеали" злопам'ятного боса згодом тільки поглиблюють помилки підлеглих. 

Для багатьох наших керівників критика - це підвищений тон і використання нецензурних слів. Їм чомусь здається, що чим більшим був "рознос", тим швидше спрацює критика й людина зробить правильні висновки.

Однак якщо це твердження й правильно, то винятково для підлеглих, що стоять на самому нижчому щаблі професійного й особистісного розвитку. Розумні люди давно помітили, що чим сильніші висловлювання шефа, тим менше у нього об' єктивних аргументів. Один музичний критик якось сказав: "Чим вищий голос, тим нижчий інтелект". Ці слова можна застосувати й до управлінської діяльності.

Правило друге: Контролюйте свої емоції.

Ніколи не починайте "розбір польотів", якщо Ви роздратовані. Критика - це насамперед інтелектуальний процес. Так що добирайте слова. Зрозуміло, це стосується й стану співрозмовника. Наївно думати, що ваша критика позитивно вплине на підлеглого, якщо він усе ще болісно переживає промах, злиться на колег або, на його думку, "керівництво його дезорієнтувало".

Правило третє: Якщо Ви сумніваєтеся в адекватній реакції невдахи, запропонуйте йому "обговорити проблему (сформулюйте це саме так) трохи пізніше в спокійній обстановці".

Я знаю керівника, про якого вам обов' язково скажуть, що ніколи не бачили щоб він підвищив голос. Більше того, ніхто і не пригадує, коли він критикував підлеглих. Останнє, звичайно, неправда (він критикує персонал не рідше інших босів). Справа в тому, що цей топ-менеджер добре засвоїв правило четверте.

Правило четверте: Критикуйте віч-на-віч.

У будь-якому прилюдному висловлювані претензій завжди є елемент театральності, а отже, ризик скотитися на переливання з пустого в порожнє. Розмова без сторонніх, по-перше, забезпечує індивідуальний підхід і безпосередність реакції підлеглого, по-друге, демонструє повагу до його особистості й знання керівником елементарних основ етики. Особливо це важливо, якщо Ви маєте намір висловити критику даній людині вперше. У цьому випадку її бажання надалі не виносити свої помилки на суд громадськості стане добрим стимулом до якісного й своєчасного виконання розпоряджень.

"Я нічого іншого й не очікував від тебе. А що ще можна чекати від людини, у якої...", наприклад, безладдя на робочому столі, погана пам' ять, яка має звичку спізнюватися тощо. Знайомі мотиви чи не так? Для будь-якого критикуючого занадто великою є спокуса перейти на особистості, зробити більш або менш виправдане узагальнення, що демонструє "мудрість" боса і його знання людей. Тут виникає запитання: навіщо було доручати це завдання такій людині?

Відокремте людину від проблеми й результату. Вам здається це немислимим? Але саме такий підхід є єдино правильним для конструктивної критики. Професійний "розбір польотів" обов' язково передбачає п' яте правило.

Правило п'яте: Критикуйте результат і способи його досягнення, а не виконавця.

Як мінімум, це допоможе Вам не скотитися до образ. Як максимум - створити атмосферу об' єктивного аналізу ситуації й позбавитися суб' єктивізму.

Надто часто критика використовується для якихось багатоходових комбінацій. Тобто є формальним приводом для реалізації більш значимих, ніж аналіз конкретної невдачі, цілей. Тому багато керівників, що критикують витіювато й складно, ризикують викликати у підлеглого бажання почати якусь не зовсім зрозумілу керівникові гру. Уникнути такого розвитку ситуації (зрозуміло, якщо Ви налаштовані відкрито й позитивно) допоможе правило шосте.

Правило шосте: Будьте щирі й доступні.

Наприклад, критикуючи підлеглого, непогано було б постійно ставити йому запитання. Природно, не риторичні, а такі, що дозволяють з' ясувати його розуміння проблеми, сприйняття критики, думку про її обґрунтованість. Пам'ятайте: Ви не завжди праві на сто відсотків.

Іноді керівник уже на самому початку "розбору польотів" недвозначно натякає про неминучість покарання. Нічого безглуздішого не придумаєш, тому що в такому випадку "підсудний" вибудовуватиме "лінію власного захисту", а не аналізувати проблему й слухати критику керівництва.

Правило сьоме: Ніколи не починайте критику з тези про необхідність покарання.

Можливо, аналіз проблеми приведе Вас до висновку, що підлеглий критики не заслуговує. Або вже в її процесі він запропонує такий вихід із ситуації, що надолужить його помилку або неправильні розрахунки.

Це правило тісно пов' язане з наступним восьмим правилом.

Правило восьме: Демонструйте розуміння як особистих проблем людини, так і професійної колізії. Покажіть, що критика є лише відправним пунктом на шляху спільного вирішення проблеми.

Підлеглий, звичайно, займає більш низьку сходинку у владній ієрархії й наділений набагато меншими повноваженнями, ніж Ви. Однак це не означає, що критика повинна бути заснована на почутті власної переваги боса. Спроби підкреслити свої переваги (інтелектуальні, емоційні, професійні) і статус на тлі невдачі співробітника є непедагогічними й неефективними. Хоча б тому, що відтепер співробітники, що потрапили "під роздачу", будуть розглядати будь-які ваші кроки й невдачі під мікроскопом, вишукуючи невідповідність амбіцій і професійних якостей. Звідси правило дев' яте.

Правило дев'яте: Не критикуйте зверху вниз. Ставтеся до людини, яку критикуєте, як до рівної особистості.

Правило десяте: Не критикуйте часто й багато. Якщо Ви помітили, що Ваші "розбори польотів" за участю конкретного підлеглого стають традицією, замисліться: чи не час Вам знайти кращого виконавця або переглянути свої погляди на деякі проблеми й підхід до критики.

Види критики підлеглих:

• критика підбадьорювання ("Нічого. Іншим разом зробите краще. А зараз не вийшло");
• критика-докір ("Ну що ж ви? Я на вас так розраховував");
• критика-надія ("Сподіваюся, наступного разу ви виконаєте це завдання краще");
• критика-аналогія ("Раніше я допустився такої самої помилки. І дісталося ж мені від начальника*.");
• критика-похвала ("Робота зроблена добре. Але не для цього випадку");
• безособова критика ("У нас є працівники, які не справляються... Не будемо називати їх прізвищ");
• критика-співпереживання ("Я добре вас розумію, тому зрозумійте і ви, що так робити...");
• критика-здивування ("Як? Невже ви не справилися з роботою?");
• критика-іронія ("Робили, робили і... зробили. Тільки як тепер в очі будете дивитися?");
• критика-зауваження ("Не так зробили. Іншого разу порадьтеся");
• критика-попередження ("Якщо ви ще раз зробите не так, звинувачуйте себе");
• критика-вимога ("Роботу вам доведеться переробити") тощо.