Конспект. Управління змінами (1,0 бал)

1. Організаційні зміни та інновація

Оскільки організації є динамічними і відкритими системами, які взаємодіють з зовнішнім середовищем, то пристосування (адаптація) організації до його вимог вимагає відповідних цим вимогам змін самої організації, а тому вони постійно перебувають у стані зміни.

Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівника змінити одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво повинно бути проактивним або реактивним, тобто само проявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміни, які приймаються для виправлення помилки, що виявлена системою контролю, -типова  реактивна дія. Дія, прийнята для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.

Отже, організаційні зміни – це сукупність змін в організації, які зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна цілей організації; зміна структури, тобто розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо; зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів; модифікація (зміна можливостей або поведінки працівників (підготовка до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінювання роботи та ін.); зміна в управлінні виробничо-господарською діяльністю.

Реінжиніринг – це докорінна перебудова усіх аспектів діяльності організації щодо досягнення головних її цілей у витратах, послугах, часі, що має застосовуватись в час настання ентропії – звичайний процес, що приводить до занепаду системи.

Організація може здійснювати пристосування до умов середовища, які змінилися трьома способами:

• адаптація до явищ середовища, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни у середовищі не ідентифікуються заздалегідь. Тому для цього способу характерно реагування із запізненням.
• пристосування до середовища завдяки прийняття до уваги його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізму постійного спостереження за середовищем. Цей спосіб використовують організації, які “шукають змін ”.
• замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона навпаки - намагається пристосувати середовище до себе. Цей спосіб використовують виключно сильні великі організації. 

Мета. Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свою мету у відповідності до змін зовнішнього середовища та самої організації. Модифікація мети необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточна мета вже досягнута.

Частота, з якою необхідно міняти мету, виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу зокрема. Наприклад, коли "IBM" вирішила збільшити частку ринку персональних комп'ютерів, вона повинна була створити відділ, який би відповідав за нову продукцію, розробляв і впроваджував технологію виробництва, готував персонал для виконання нових завдань, а також наймав і навчав велику кількість технічних спеціалістів з ремонту і обслуговування комп'ютерів.

Структура. Структурні зміни як частина організаційного процесу відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони - реальна необхідність, при значних змінах мети або стратегії організації.

Коли велика організація відкриває новий напрям діяльності, вона створює підрозділ з основною відповідальністю за цю діяльність і проводить інтеграцію керівництва цього напряму з керівництвом решти організації. Наприклад, шоб вийти на ринок з дієтичним напоєм "Кока-кола", був створений спеціальний підрозділ. Приєднання нового підрозділу до тих, які вже були, вимагало змін у системі взаємостосунків, функціях служб на рівні корпорації.

Технологія і завдання. Зміни в тісно пов'язаних перемінних — технології і завданнях - належать до змін процесу і графіка виконання завдань, впровадженню нового обладнання або методів, змін нормативів і самого характеру роботи.
Як структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні стереотипи, викликаючи перегляд планів. Зміни в технології можуть викликати модифікацію структури і робочої сили.

Наприклад, коли газети почали заміняти старий спосіб набору електронною системою верстання, виникла потреба в більшій кількості спеціалістів з електроніки і зменшилась потреба в складачах. Коли майже всі газети заявили про перехід на новий вид верстання, вони зустрілись з сильним опором профспілок, які побоювалися скорочення робочих місць.

Люди. Зміни в людях допускають модифікацію можливих установок або поведінки персоналу організації.

Це може захопити технічну підготовку, підготовку до міжособового або групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп. Зміни в людях, оскільки вони часто викликають побоювання через незадоволення потреб, особливо важко зробити ефективними. Наприклад, не всі хочуть мати більше відповідальності або більше вчитися.

Останнім елементом змін в організації є інновації. Отже, інновація – це відмова від застарілої продукції, технології чи іншої споживної вартості на користь застосування нових.

В цілому інноваційний процес охоплює: розробку, випробування, запуск, зростання і занепад творчих ідей.

Кожну творчу ідею розвитку організації можна по-різному втілити в інноваційному процесі. Інновації можуть бути запроваджені у таких формах:

2. Сутність процесу організаційних змін

Сутність процесу організаційних змін описується за допомогою моделі К.Левіна, яка включає в себе наступні 3 етапи:

РОЗМОРОЖЕННЯ - це процес визнання необхідності змін.

ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН - тобто це самі зміни або процес здійснення змін.

ЗАМОРОЖУВАННЯ - підтримка змін на такому рівні, коли вони стають сталою частиною системи.

Очевидно, що успішне впровадження змін залежить від правильного визначення напрямку інноваційного впливу. Процес впровадження організаційних змін може здійснюватися авторитарно або еволюційно.

Авторитарне впровадження передбачає директивний вплив на поведінку окремих груп і колективів шляхом впровадження управлінського рішення про здійснення реорганізаційних заходів. Зміни поведінки власне суб’єктів системи, їх переконань та усвідомлення ними необхідності змін відбуваються пізніше і не перебувають у фокусі уваги керівництва під час впровадження.

Еволюційний шлях впровадження змін передбачає первинну концентрацію інноваційних зусиль консультанта на інтелектуальному (логіко-аналітичному) сприйнятті змісту та необхідності змін. Вважається, що інтелектуально-освітня сфера індивіда найбільш сприйнятлива до нової інформації.

Складніше досягти змін у ідеологічних переконаннях суб’єкта (він може розумом визнавати раціональність перетворень, але не сприймати їх серцем). Ще більших зусиль потребують зміни поведінки окремого працівника. Для цього він повинен сприймати причини таких змін і розумом і серцем. І лише після змін у поведінці індивідів можна сподіватися на зміну поведінки групи чи колективу в цілому.

Такий напрямок впровадження нововведення дозволяє надійно закріпити його результати у довгостроковому періоді. Еволюційне впровадження свідчить, що зміни неможливо провести моментально, вони потребують послідовного, поетапного здійснення.

3. Опір змінам

Зміни неминучі, але вони рідко сприймаються без протестів. Опір змінам — звичайна людська реакція. Люди, як правило, чинять опір змінам різними шляхами, боячись реорганізації, звільнення тощо. Менеджери повинні бути готовими до подолання опору шляхом пояснення персоналу доцільності та неминучості цих змін і чим грандіозніша зміна передбачається, тим завчаснішими мають бути підготовчі дії керівника.

Теорія менеджменту передбачає наступний перелік причин, в силу яких працівники опираються нововведенням:

Причини економічного характеру:

• страх перед безробіттям внаслідок впровадження новацій;
• страх скорочення робочого дня і відповідно заробітку;
• страх зниження соціального статусу і основної зарплати;
• страх збільшення інтенсивності праці та скорочення прогресивної оплати.

Причини особистого характеру:

• сприйняття критики сучасних методів роботи, як особистої образи;
• страх перед тим, що набуті навики стануть непотрібними і попит на них відпаде;
• впевненість в тому, що новації завжди ведуть до поглиблення спеціалізації, підвищення монотонності праці та зменшення власної значимості в трудовому процесі;
• небажання тратити зусилля на переучування;
• страх збільшення інтенсивності праці;
• страх перед невизначеністю, що зумовлена нерозумінням суті та наслідків нововведень.

Причини соціального характеру:

• небажання пристосовуватися до нового соціально-психологічного клімату;
• стремління зберігати встановлені соціальні зв’язки;
• боязнь того, що нова соціальна обстановка знизить задоволеність роботою;
• неприязнь до втручання ззовні в особисті справи або до осіб, що впроваджують новації;
• невдоволеність мірою особистої участі та не значимістю особистої ролі в запровадженні новацій;
• впевненість, що новації вигідні компанії, а не працівнику чи суспільству.

За ставленням до організаційних змін працівників можна поділити на відповідні групи інноваційного реагування:

Тактика подолання опору змінам

Існує декілька стратегій, які використовується для подолання опору змінам.

1.Стратегія залучення до участі - працівники, які приймають участь в плануванні і реалізації змін краще розуміють причини змін, при цьому участь зменшує самостійні інтереси і загладжує розрив міжособових контактів. Крім того, в рамках участі працівників з'являється можливість пропонувати власні ідеї змін, приймати і те і інше. Як тактика подолання опору, участь заохочує до відкритої комунікації і розширює перспективи залучення усіх груп до процесу змін. Ця взаємодія заснована на раціональній організації груп, що володіють необхідним досвідом і взаємодіють на основі довіри. Звичайно, що вибір тактики участі подовжує процес змін, але й скорочує та полегшує реалізацію.

2.Стратегія навчання і комунікації - навчання працівників під майбутні зміни зменшує невизначеність і опір змінам, цьому ж сприяють і відкриті канали для комунікації.

Ініціатори змін часто володіють інформацією про ситуацію, що недоступна іншим працівникам підприємства. Шляхом оприлюднення своїх знань про ситуацію можна уникнути або протистояти опозиції змінам. Тактика навчання і комунікації заснована на схваленні усіма працівниками підприємства загальних цілей. Опір у цьому випадку може бути переборений шляхом навчання людей виявленню проблемних областей, усвідомленню необхідності змін. Тактика навчання і спілкування сприяє створенню чинників, що усунуть нерозуміння, пов’язане із невірною або неповною інформацією, і переорієнтують погляди під час дискусій.

3. Стратегія сприяння - ознайомлення зі змінами поступово, здійснення тільки необхідних змін, що дає можливість людям краще пристосуватися до певних умов.

4. Стратегія переговорів, яка має за мету ухвалення нововведень шляхом “купівлі згоди” осіб, які чинять опір, за допомогою матеріальних стимулів. Переговори являють собою тактику протистояння опору шляхом проведення нарад і укладання угод для досягнення взаєморозуміння з приводу запропонованих змін. Ця тактика радить ініціатору змін трансформувати план змін відповідно до потреб і інтересів активних або потенційно опірних працівників. Переговори і угоди застосовуються у ситуації, коли індивід або група «загубилися» у змінах і мають достатню силу для опору. Як тільки люди зрозуміють, що ініціатор змін готовий змінити свої позиції для запобігання опору, знайдеться відкритий шлях для укладання угоди та компромісу.

5. Кооптація - припускає надання особі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень стосовно нововведень та їх здійснення.

6. Маніпулювання - використання неповної, неточної і неправильної інформації про зміни для отримання підтримки їх здійснення.

7. Стратегія примушування - використання загрози покарання за незгоду здійснення орг. змін. Використовуючи методи примусу, можна прийти до незгоди. Тоді лідируючі групи залучаються до процесу лише завдяки фінансованим очікуванням. Тактика заснована на відмові від консенсусу та використанні сили чи погроз, або і того і іншого для сприйняття змін. Це може викликати організаційний конфлікт. З достатньо зрозумілих причин примус використовується дуже обережно.