1. Влада і вплив. Соціальні ролі керівника

Одна з найважливіших проблем сучасного бізнесу – питання керів­ництва.

Концепція лідерства вміщує і розглядає питання організації змін.

У всіх дослідженнях, що торкаються цієї теми виділяють три аспекти: люди, вплив і мета.

Керівник завжди так чи інакше має справу з людьми, із працівниками компанії й членами інших організацій, прагне здійснити на них вплив, для того, щоб спонукати їх до визначених вчинків. І все це спрямо­вано на досягнення організаційної мети.

Вплив означає, що взаємовідно­сини між людьми не є пасивними. Більш того, вони здійснюються заради визначеної мети.

Отже керівництво – це процес впливу на підлеглих, який є способом примусити їх працювати на досягнення єдиної мети.

Обов'язковим компонентом сучасного менеджменту є влада. 

Влада – можливість реально впливати на поведінку інших людей.

Влада знаходиться у безпосередньому зв'язку із відповідальністю. У су­часному менеджменті роль відповідальності підвищується, оскільки пос­тійно зростає вартість ресурсів у виробництві, що використовується і збільшується сума витрат, якщо приймаються безвідповідальні, непроду­мані рішення, пов'язані із застосуванням матеріальних, фінансових ре­сурсів і робочої сили.

Відпові­дальність керівників особлива: вони відповідають не лише за власну діяльність (бездіяльність), але й за вчинки і провини підлеглих.

У сфері менеджменту відповідальність безпосередньо пов'язана із по­вноваженнями, які виступають обов'язковою умовою ефективної роботи персоналу управління.

Повноваження – це посадові (службові) права і можливості менедже­ра приймати рішення, що впливають на дії підлеглих.

Для того, щоб успішно здійснювати управлінські функції, потрібно менеджеру уміти вести за собою підлеглих. Виступаючи сьогодні в ролях керуючого, дипломата, вихователя, новатора і просто людської істоти, ме­неджер насамперед виявляє себе як лідер.

Трудовий процес протікає у соціальних групах. У кожній конкретній групі діє індивід, до якого прислухаються і придивляються інші люди. Це лідер.

Отут починають діяти і "формальні", і "неформальні" лідери. Перші одержують повноваження керувати людьми з рук вищої інстанції, другі стають лідерами за визнанням навколишніх. Справжнім лідером, здатним вести за собою людей, стає той, хто знаходить у людей загальне визнання. Навколишні сприймають такого лідера за чотирма мо­делями.

Моделі лідерства:

1. "Один із нас". Передбачається, що спосіб життя лідера ідентичний способу життя будь-якого члена соціальної групи. Лідер, як і всі, радуєть­ся, переживає, обурюється і страждає: життя приносить йому і приємне, і неприємне.

2. "Кращий з нас". Мається на увазі, що лідер – це приклад для всієї групи як людини і професіонала. У зв'язку з цим поведінка лідера стає пред­метом наслідування.

3. "Втілення чеснот". Вважається, що лідер є носієм загальнолюдських норм моралі. Лідер розділяє з групою її соціальні цінності і готовий їх відсто­ювати.

4. "Виправдання наших очікувань". Люди сподіваються на сталість поведінкових дій лідера незалежно від мінливої обстановки. Вони хочуть, щоб лідер завжди був вірний слову, не допускав відхилень від схваленого гру­пою курсу поведінки.

Менеджер, стаючи лідером, здійснює свої управлінські функції (пла­нування, організацію, мотивацію, контроль) через призму неформально­го лідера.

Лідерство в системі управління проявляється за трьома напря­мами:

а) організація і корекція діяльності працівників:

• постановка ясних цілей;
• координація зусиль;
• окреслення результатів;
• виконання ролі ведучого.

б) мотивація діяльності підлеглих:

• надихати на цілеспрямовану поведінку;
• задоволення індивідуальних і групових потреб;
• вселяти впевненість в інших;
• захоплювати людей своїм прикладом;
• створення групової синергії (наочний показ того, що спільна групо­ва діяльність – це щось більше, ніж арифметична сума індивідуальних зу­силь).

в) забезпечення представництва групи:

• представлення інтересів групи за її межами,
• підтримка рівноваги між внутрішніми та зовнішніми потребами гру­пи,
• визначення перспективи розвитку групи.

Усе сказане дає можливість сформулювати робоче визначення функції лідерства в менеджерській діяльності. Воно гранично стиснуто.

Лідерство – це здатність завдяки особистим якостям здійснювати вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження їхніх зусиль на досягненні цілей організації.

Відмінності між статусом лідера і менеджера:

• менеджмент передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за ходом їхнього виконання, а лідер не узурпує право приймати рішення, а навпаки, запрошує до цього кожного співробітника;
• керівник протистоїть групі підлеглих, виступає, як зовнішня сила, а лідер перетворює колектив у єдину команду;
• керівник на свою посаду назначається офіційно, а лідер  займає своє місце в результаті стихійних процесів;
• керівник згідно нормативних документів має певні права і обов’язки, а лідер може їх не мати;
• керівник має визначену систему офіційних санкцій, за допомогою яких він впливає на підлеглих, а лідерам ці санкції не надаються;
• керівник несе відповідальність перед законом за стан справ в групі, організації, а лідер перед законом відповідальності не несе.

2. Форми впливу і влади

1. ВЛАДА

Для того, щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати – необхідно мати основу влади. Для того щоб тримати владу, необхідно мати можливість тримати під своїм контролем що-небудь значуще для виконав­ця, що зробить його залежним від керівника і примусить діяти так, як бажає керівник.

Влада – можливість реально впливати на поведінку інших людей.

Усі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої лю­дини, задовольняючи потреби або ні. Вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена, в залежності від поведінки виконавця.

На рівні держави слід відмітити три форми влади:

• законодавчу;
• виконавчу;
• судову.

Їхня незалежність і роль визначають статус держави та ступінь забез­печення потреб її громадян.

Влада може приймати найрізноманітніші форми. Френч і Рейвен виділяють фор­ми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

• влада, яка базується на засадах примусу;
• влада, яка базується на засадах винагороди;
• влада експерта;
• еталонна влада;
• законна (традиційна) влада.

1.1. Влада, яка базується на засадах примусу

Вплив через страх. Бага­то людей турбуються, що вони можуть втратити захищеність, любов або повагу. Через це навіть у тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, що люди – свідомо чи несвідомо – дозво­ляють на себе впливати.

Страх на робочому місці. Робоче місце дає багаті можливості розвивати владу, використовуючи страх і примус, тому що багато наших потреб задовольняються саме там. Наприклад, страх втратити роботу властивий, мабуть, всім.

Звертання до страху може стати ефективним методом впливу, якщо пропонуються конкретні заходи. Таке звертання до страху можна зустріти в телевізійних комерційних рекламах.

При великому попиті на компетентних, досвідчених керівників грубі погрози звільнення, звичайно, не мають необхідного ефекту. Замість бажаної дії, такі погрози інколи призводять до додаткових витрат на витрату комісійних агентству по найму і до довгого пошуку гідної заміни. Часто страх, який наганяється на керівника, направлений не на його матеріальні інтереси, а на його самолюбство. Оскільки авторитет керівників тримається на повазі до їх особистості, вони, як правило, хворобливо реагують на всякі приниження.

Слабкі сторони методу впливу через страх:

• страх може бути використаний і фактично використовується в сучас­них організаціях, але не часто, оскільки він з часом може стати досить до­рогим засобом впливу.
• лада, заснована на примусі, не діє на більшість керівників через відсутність довіри і дуже високих витрат, пов'язаних з її застосуванням.
• страх веде до відсутності довіри до керівництва, появи ба­жання у підлеглих працівників обманювати організацію, виникнення незадоволеності роботою, появи гальмівних процесів у розвитку здібностей людини.

1.2. Влада, яка базується на засадах винагороди

Використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо.

Винагорода має бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що в кожної людини – своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно з теорією очікувань). Посилення влади дуже часто досягається шля­хом особистих послуг.

На практиці використовується широкий спектр винагород: різні фор­ми доплат до основної ставки, моральне стимулювання, надання можли­востей у підвищенні кваліфікації, просування по службі тощо.

До недоліків цієї влади можна віднести:

• обмеження розмірів винагород;
• обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;
• те, що не завжди можна встановити ставлення працівника до винагороди.

1.3. Законна влада

Базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності.

Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.

Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода).

Викона­вець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу.

Недоліки такої влади полягають у тому, що:

• традиції можуть бути спрямовані проти перемін;
• немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку та задоволенням своїх власних потреб – з іншого;
• може погано використовуватися потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими тому, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).

1.4. Еталонна влада

Полягає у використанні впливу лідера завдяки наяв­ності у нього захоплюючих характеристик і властивостей, які охоче насліду­ються підлеглими, які прагнуть бути такими ж, як і лідер.

При наявності почуття дружби до керівника, підлеглі з ентузіазмом виконують розпорядження і більш лояльно ставляться до нього. Відомий американський менеджер Лі Якокка завдячує своєму успіху в корпорації "Крайслер" саме вмілому поєднанню у розпорядчій діяльності влади, пошани і силових методів. Еталонну владу ще називають харизматичним впливом (харизма – від грецьк. Сhогіsm – божий дар, виключна обдаро­ваність).

М.Мескон, М.Альберт і Ф.Хедуорі наводять деякі характеристи­ки харизматичних особистостей:

1. обмін енергією, оскільки створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджують нею ото­чуючих людей;
2. вражаюча зовнішність, що характеризується привабли­вістю і статністю;
3. незалежність характеру, висока самостійність;
4. добрі риторичні здібності – володіння мистецтвом красномовності і здібністю до спілкування;
5. сприйняття захоплення своєю особистістю – почуття комфортності від захоплення собою, але без зайвої гордовитості і самоза­коханості;
6. достойна (гідна) і впевнена манера триматися, висока зібраність і володіння ситуацією без розпачу.

До недоліків слід віднести:

• деяку самовпевненість керівника;
• можливість його відмови від інших видів влади.

1.5. Влада експерта

Вплив через "розумну" віру. Вико­навець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника).

Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади.

Менеджер повинен пам'ятати проте, що коли в групі працівників з'яв­ляється експерт, то група найшвидше буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати більш високі знання з пев­ної проблеми, що може зробити їх "експертами" і посилити вплив на управлінські рішення. Але з цього менеджеру не слід робити трагедії. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації.

Недоліками експертної влади є те, що:

• розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;
• у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

2. ВПЛИВ

Вплив – це будь-яка поведінка одного працівника, яка вносить зміни у поведінку відносин, відчуття, сприйняття іншого працівника.

Найбільш поширеними формами впливу є переконання і участь.

2.1 За допомогою переконання доводяться до свідомості виконавця ви­моги, дотримання яких дозволяє йому реалізувати ті чи інші власні потре­би.

Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, при збігові цілей керівника і цілей працівників.

При цьому недоліками є:

• повільна дія переконання;
• невизначеність результатів;
• складність застосування даного підходу.

Найбільша перевага у використанні переконання в організаціях поля­гає в тому, що виконані роботи людиною, на яку впливають, не потрібно буде перевіряти, і вона постарається виконати більше, ніж мінімальні ви­моги, тому що вона вважає, що ці дії допоможуть задовольнити її особисті потреби на багатьох рівнях.

2.2. Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом спрямування їхніх зусиль на здійснення потрібної мети.

Мова йде про участь у підготовці і прийнятті важливих господарських і соціальних рішень, участь у власності, участь у розподілі прибутків та ін. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовираження, а також проявляти компетентність, бажання до успіху.

Недолік:  працівники, які не люблять неясності, відмовляються від цього впливу, а керівники не завжди готові відмовитися від своїх тради­ційних методів впливу. 

3. Сутність лідерства

Термін «лідер» походить від англосаксонського кореня слів lead, leader, leadership – «lead», яке в буквальному перекладі означає «дорога», «шлях». Глибше вникнення в сутність терміну засвідчує його походження від дієслова «leader», що означає подорожувати«», «йти».  Як пояснюється в Оксфордському словнику англійської мови слово «лідер» стали застосовувати в ХIII ст. Тоді англосаксони називали лідером людину, яка вказує шлях, веде за собою.  

Лідером  називають людину, яку інші члени групи вважають здатною брати на себе відповідальні рішення, що зачіпають їх інтереси і визначають характер групи в цілому.

Соціально-психологічні канали, за допомогою яких лідер має вплив на інших:

1) за каналом авторитету (члени групи визна­ють перевагу лідера перед іншими в силу його положення, досвіду, май­стерності, освіти тощо);

2) за каналом харизматичних властивостей (лю­дяність, ввічливість, моральність). У реальному житті все це виливається в добровільне визнання винятковості лідера, що характеризується в неухиль­ному наслідуванні, копіюванні його дій і в цілому його поведінки.

Повторимо.....

Лідерство – це здатність завдяки особистим якостям здійснювати вплив на поведінку окремих осіб та груп працівників з метою зосередження їхніх зусиль на досягненні цілей організації.

Більшість людей не вбачають відмінності між поняттями керівництва, влади і лідерства, вважаючи, що перебуваючи на керівній посаді, певна особа автоматично має владу над підлеглими і є лідером колективу. Формально це так. Однак на практиці співвідношення цих трьох складових частин управлінського впливу надзвичайно різноманітне, оскільки воно складається під впливом багатьох чинників.  Керівництво ґрунтується переважно на формальних аспектах діяльності, тоді як лідерство – на неформальних. Тому воно спроможне у деякій мірі компенсувати формальне управління колективом, доповнюючи недостатній розвиток його окремих елементів.

Різниця між лідером та керівником полягає у використанні джерел їх влади.

4. Виміри лідерства

Виміри лідерства

(за Дж. Коузесом та Б.Постнером):

1. Пошук викликів

Лідери є піонерами, які шукають нові стежки, нові вирішення, нові шанси для розвитку групи та покращення її функціонування. Вони ризикують, однак поразки трактують як уроки, новий досвід. Лідери готові ставити опір кожному виклику. Вони знають, що сила і велич не виникають зі status quo. Лідери виходять за визначені межі, не бояться змінити систему, щоб втілити нові вирішення і постійно йти вперед.

Лідери:

• шукають нові можливості, щоб змінювати, розвивати, модернізовувати і покращувати
• експериментують, ризикують і не бояться вчитися на помилках

2. Натхнення баченням

Лідери дивляться далеко в майбутнє, вірять, що можуть щось змінити. Вони прагнуть зробити щось, що би змінило дану ситуацію, щось, чого ніхто інший до цього часу не зробив. Вони вміють передбачити результати своєї праці ще перед її початком. Але володіння баченням майбутнього – це ще не все. Інші повинні поділяти це бачення.

Лідер повинен дбати про почуття, надії і мрії своїх співробітників, мусить вміти вдихнути життя в їх мрії, так, щоб вони побачили яким захоплюючим може бути майбутнє. Лідер повинен вміти поєднати здійснення мрій своїх співробітників з реалізацією бачення – здійснення мрій повинно бути тотожнім з втіленням бачення, спільним добробутом.

Лідери:

• ппоказують іншим бачення кращого майбутнього
• вміють поєднати реалізацію бачення із здійсненням мрій своїх співробітників і таким чином запевняють собі їх підтримку і за ангажованість. 

3. Надання можливості діяти іншим

Лідери будують міцні зв`язки на підставі взаємної довіри. Вони визначають спільні цілі. Залучають співробітників до планування роботи, надаючи можливість для прийняття самостійних рішень, надають можливість іншим відчувати себе сильними і здібними, співвласниками, а не найманою робочою силою. Лідери знають, що це все посилює ентузіазм до праці, дозволяє зберігати велику заангажованість і приносить чудові результати.

Лідери:

• зміцнюють співпрацю шляхом визначення спільних цілей і створення довіри
• зміцнюють людей шляхом надання їм влади, свободи вибору, розвитку їх здібностей, доручення відповідних завдань і запропонованої співпраці

 4. Показ шляху

Лідери завжди керуються відомими цінностями і діють згідно своїх переконань. Вони є для своїх співробітників зразком для наслідування і створюють для них зразки поведінки, визначення цілей, трактування інших.

Лідери знають, що велика зміна може бути незрозумілою для інших і здаватися неможливою. Тому він ділить виконання проекту на можливі для осягнення етапи. Співробітникам легше концентруватися на невеликих завданнях. Коли всі розчаровані, лідери дають їм надію і шанс на перемогу.

Лідери:

• є прикладом для своїх співпрацівників
• планують етапи реалізації великих проектів так, щоб досягнення "малих успіхів" було підставою постійного поступу

 5. Створення духу команди

Реалізація великих і важких завдань в організації є важкою працею. Щоб зберегти надію і рішучість колективу лідери оцінюють індивідуальний внесок членів колективу і заохочують їх до подальшої роботи. Лідери посміхаються, дякують, нагороджують і публічно хвалять своїх співробітників, показують, як високо їх цінують.

Лідери знають, що співробітники хочуть спричинитися до успіху і спільно його святкувати. Лідери вміють надати можливість людям почуватися героями.

Лідери :

• оцінюють індивідуальний внесок кожного співробітника
• разом святкують успіхи

5. Теорії лідерства

Здавна люди намагалися знайти відповідь на питання, які конкретні якості повинен мати керівник, щоб ефективно керувати підлеглими.

У давнину існувала притча про те, що спочатку Бог наділив людину трьома основними якостями:

-         талантом,

-         волею

-         порядністю.

А потім з якихось невідомих нам причин передумав і залишив кожному представнику роду людського лише по дві якості. Кажуть, що з тих пір і ходять по Землі: порядні та вольові ми, але безталанні; талановиті та порядні, але безвольні; вольові й талановиті, але непорядні. Кожен же керівник з огляду на свою професійну діяльність повинен володіти і організаторським талантом, і розвинутою волею, і бездоганною порядністю. Як же домогтися і гармонії в поєднанні цих „спочатку даних“ якостей?

Лідерство стало предметом досліджень на початку ХХ ст., коли вперше стали вивчати керівництво. Проте лише в період між 1930 і 1950 рр. вперше було здійснено вивчення лідерства у великих масштабах і на систематичній основі.

Існуючі теорії лідерства намагаються виявити і передбачити,  які характеристики лідерства виявляються найбільш ефективними і чому.

Існує три основні теоретичні підходи в розумінні походження лідерства:

1. підхід з позиції лідерських рис
2. підхід з позиції лідерської поведінки (біхевіаристичний)
3. ситуаційний підхід

5.1. Підхід з позиції лідерських рис («Теорія рис»)

Ґрунтується на використанні властивостей та особистісних характеристик «ефективних» лідерів. Згідно з цим підходом лідери відрізняються від не лідерів наявністю характерних їм рис.

Згідно з цією теорією лідер повинен володіти гострим розумом, інтелектуальними здібностями, вмінням підкоряти людей своїй волі, впевненістю в собі, активністю та енергійністю, ініціативністю, помітною зовнішністю.

Однак не всім ці якості допомогли досягти значних висот. Незважаючи не це, вивчення лідерських якостей продовжувалось.

Цікавий результат отримав американський професор психології Уільям Шелдон, який пояснював поведінку людини виходячи з будови її тіла ("конституціональна теорія").

Провівши до 4 тисяч вимірів параметрів людського тіла, він поділив їх на певні соматипи.

Досліджуючи поведінку людей певного соматипу, він простежив суттєву залежність між будовою тіла і типом поведінки:

• • • люди астенічної будови (ектоморфи) (високий зріст, слабка мускулатура) є  тонкими, вразливими натурами, більше схильними до замкнутості, прояву соціофобії.
    • їх антиподи - ендоформи ( огрядні, з надлишково розвиненою середньою частиною тулуба) є емоційно врівноваженими, добродушними, полюбляють смачну їжу та комфортні умови. Жодні не претендують на лідерство серед ближніх.
    • мезоморфи - люди з міцною пропорційно розвиненою статурою, швидкі в реакціях, впевнені у руках, здатні до сильного опору. У них яскраво виражене бажання домінувати над іншими, вони прагнуть влади, не бояться ризику, агресивні й безжальні. Вони стають хорошими лідерами. 

Шелдон дійшов висновку, що варто звернути увагу на особливості будови тіла людини ще в дитинстві і не намагатися змінити її характер, готуючи людину до її діяльності, для якої не підходить її психотип. Однак існують винятки. Наполеон, Гітлер, Ленін, Сталін, Рузвельт підтверджують той факт, що особи з невідповідним соматотипом можуть стати дуже впливовими фігурами.

За результатами багатьох досліджень у теорії особистих якостей було виділено такі якості і риси характеру, які найчастіше демонстрували ефективні лідери:

Якості, притаманні успішним лідерам

Однак, як засвідчує практика, наявність чи відсутність цих рис не означає, що людина обов’язково стане лідером. Хоча й нині провідні бізнес-школи пропонують тренінг-курси для розвитку лідерських рис, але вони стосуються лише вдосконалення ділових якостей і комунікативних навичок.

Отже, дуже важливо знайти оптимальне сполучення між особистими характеристиками керівника й особливостями керованої групи. Якщо таке сполучення знайдене успішно, то продуктивність роботи такої групи різко зросте. На додаток до вищесказаного варто помітити, що чоловіки і жінки мають абсолютно рівні шанси на успіх.

5.2. Підхід з позиції лідерської поведінки (біхевіаристичний)

Акцентує на залежності ефективності лідера не від особистих якостей, а від поведінки керівника з підлеглими. Це стало основою класифікації стилів керівництва.

Найвідоміші дослідники лідерської поведінки:

• К. Левін;
• Д. Мак-Грегор;
• Р. Лайкерт;
• Р. Блейк та Дж. Моутон.

Вони вивчали стилі поведінки лідерів, які у контексті управління називають "стилями керівництва".

Стиль керівництва - звична манера поведінки керівника щодо підлеглих з метою вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації.

Усі стилі керівництва перебувають у діапазоні "автократія - невтручання".

1. Дослідження Курта Левіна

Першим досліджував ефективність стилів керівництва (40-ві роки ХХ ст.).

Об’єктом вивчення К. Левіна були групи дітей-підлітків (хлопчиків 11-12 років), які під керівництвом дорослих ліпили маски з пап’є-маше.

Відповідно до логіки експерименту їх поділили на три групи.

На чолі кожної групи стояли дорослі, що демонстрували різні стилі керівництва. Заради простоти ці стилі дістали такі назви: „авторитарний“, „демократичний“ і „ліберальний“.

Взявши за основу висновки й закономірності, виявлені в ході експериментів, Левін охарактеризував кожний із цих класичних стилів управління:

• авторитарний
• демократичний
• ліберальний.

Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав’язувати свою волю виконавцям і, в разі необхідності, без вагань вдається до цього. Автократ свідомо апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з того, що це той самий рівень, на якому вони оперують.

Автократ вимагає, щоб про всі справи доповідали саме йому, одноосібно приймає рішення або скасовує їх, більшість питань вирішує сам, перевагу надає наказам, покаранням. Завжди суворо контролює і часто втручається в роботу підлеглих. Дуже вимогливий, навіть прискіпливий. Його насамперед цікавить виконання поставлених ним завдань. Не звертає уваги на стосунки в колективі. Спілкування з підлеглими спеціально обмежує, тримається від них на відстані. У спілкуванні буває нетактовний і навіть грубий. Не любить критики і не реагує на неї.

Демократичні керівники при прийнятті рішень орієнтуються на зворотній зв’язок з персоналом. Деякі практикують колективне прийняття рішень після ознайомлення з інформацією від персоналу і прислухаються до їхньої думки.

Справжній демократичний керівник уникає нав’язування своєї волі підлеглим, намагається вирішувати справи, радячись із ними, особливо в складному становищі, охоче прислухається до думки інших, багато питань виносить на обговорення колективу, а одноосібно вирішує лише термінові, оперативні проблеми. Вимогливий, але справедливий, намагається встановити добрі стосунки між людьми в колективі, а коли потрібно - відстоює їхні інтереси. На критику звичайно не ображається, а прислухається до неї. Намагається оточити себе кваліфікованими фахівцями, прагне, щоб підлеглі працювали самостійно.

Організації, в яких домінує демократичний стиль, характеризується високим ступенем децентралізації повноважень.

Ліберальний стиль управління характеризується тим, що керівник не бере активної участі в керуванні колективом, який постійно очікує вказівок зверху і навіть вимагає їх. Для виконання будь-якої роботи керівнику нерідко доводиться умовляти своїх підлеглих, сам же він нечасто береться за виконання складної справи, а прагне уникати її. Нерідко прагне до зниження своєї відповідальності, контролює роботу від випадку до випадку, відрізняється низькою вимогливістю до підлеглих. Недостатньо товариський. Критику звичайно вислуховує, навіть обіцяє вжити заходів, але, як правило, нічого не робить, не прагне поповнити свої знання. В управлінській роботі недостатньо зацікавлений і підходить до справи формально.

2. Концепції Дугласа Мак-Грегора

Наприкінці 50-х років ХХ ст. Д. Мак-Грегор опублікував результати своїх досліджень, у яких акцентував на існуванні двох концепцій людської поведінки:

концепції "Х" і концепції "Y".

Концепція "Х"

Відображає традиційний підхід до управління людьми.

Згідно з ним люди в організації пасивні, тому виконують тільки доручену їм роботу, не маючи бажання її вдосконалювати.

Виходячи з цього, завдання керівника полягає у ретельному плануванні всіх аспектів роботи кожного працівника фірми, в організації його роботи з наданням необхідних ресурсів, розробленні системи винагород, контролюванні та коригуванні його дій. Люди за своєю природою не бажають працювати і за можливості прагнуть уникати роботи. 

У виконавців відсутнє або нерозвинуте честолюбство, і вони прагнуть уникати відповідальності, бажають, щоб ними керували.

Насамперед люди прагнуть відчуття захищеності. Щоб змусити персонал працювати, необхідно використовувати примушування, контроль та загрозу покарання.  Цей підхід знайшов своє відображення в організаціях бюрократичного типу, де роботу чітко регламентують і контролюють, а влада спирається переважно на примушування (авторитарний стиль керівництва)

Концепція "Y"

Розглядає людину як активний елемент організації, який усвідомлює важливість цілей фірми і прагне поліпшувати свою роботу, не очікуючи вказівок від керівництва.

Праця - природний процес. За сприятливих умов людина поділяє організаційні цілі, то вона активно використовує самоуправління. У людей розвинуті потреби вищих рівнів.

Звідси - демократичний стиль керівництва, заснований на стосунках довіри і взаєморозуміння, який заохочує ініціативність і наполегливість у досягненні цілей.

3. Система стилів Ренсіса Лайкерта

Учені Мічиганського університету, очолювані Ренсісом Лайкертом, визначили дві головні форми людської поведінки:

одна з яких була зосереджена на роботі, а інша – на працівниках.

На думку Лайкерта, саме 4 система виявляється найдієвішою. Спілкування нетрадиційне, стосунки дружні, панує атмосфера довіри, превалює орієнтація на людину. 

4. Управлінська решітка Блейка - Моутон

Американський дослідник Роберт Блейк і його помічниця-ассистент Джейн Моутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів різних рангів, переконались, що їх діяльність відбувається у "силовому полі" між вектором "виробництво" та вектором "людський фактор".

Між цими векторами існує певне протиріччя:

• якщо прагнути максимально збільшити продуктивність праці, не зважаючи на людські потреби і бажання, результат виявиться незадовільним;
• якщо всю увагу зосередити на людині, це не піде на користь виробництву.

Управлінська решітка - це своєрідна матриця. Встановлення шкали матриці від 1 до 9 дає змогу окреслити зони 5 основних лідерських стилів.

5.3. Ситуаційний підхід до керівництва

Вивчає взаємодію ситуаційних чинників з метою виявлення причинно-наслідкового зв’язку у відносинах, який би дав змогу передбачити можливу поведінку керівника і наслідки цієї поведінки.

Згідно із ситуаційними теоріями вибір стилю зумовлюється ситуацією.

Тобто ефективність керівництва залежить від того, наскільки ситуація дає керівникові можливість впливати на інших людей. Найвідомішими ситуаційними теоріями є модель керівництва Ф. Фідлера, теорія життєвого циклу П. Герсі та К. Бланшара, модель "шлях - мета" Т. Мітчела та Р. Хауза, модель прийняття рішень В. Врума - Ф. Йеттона - розроблені американськими вченими.

1. Модель Фреда Фідлера

Ф. Фідлер - засновник ситуаційного підходу. Крім стилів керівництва вивчав ситуаційні чинники, які дають змогу визначити міру прийнятності та ефективності певної лідерської поведінки. Продуктивність групи, за Фідлером, залежить і від стилю керівника, і від конкретної ситуації.

Фідлер виділяє 2 основних стилі лідерства:

• керівник, орієнтований на роботу;
• керівник, орієнтований на стосунки у групі.

Важливою, за Фідлером, є ідентифікація ситуації, що склалася в робочій групі.

Вона потрібна для визначення рівня контрольованості ситуації з метою впливу на членів групи. Її описують 3 параметри:

1. Взаємовідносини між керівником та членами колективу. Лояльні стосунки дають змогу керівникові здобути визнання своїх послідовників, що розширює його можливості впливати на їхню поведінку;
2. Рівень структурованості завдання. Робота з високим рівнем структурованості сама по собі містить вказівки, тому керівник у цій ситуації має більший контроль над підлеглими;
3. Обсяг посадових повноважень керівника. Чим більше формальної влади має керівник, тим більше можливостей у нього винагороджувати і карати підлеглих, а значить, контролювати ситуацію

НПК - найменш бажаний колега

2.Теорія "життєвого циклу" П. Херсі і К. Бланшара

Одним із ключових ситуаційних факторів вони вважають ступінь зрілості (професійної і психологічної) підлеглих, який визначається мірою здатності й бажання виконувати поставлені керівником завдання.

Професійна зрілість - це знання, вміння і навички, досвід, здібності загалом. Високий її рівень означає, що працівник не потребує директив і вказівок. Психологічна зрілість відповідає бажанню виконувати роботу чи вмотивованості працівника. Високий її рівень не потребує від керівника великих зусиль для заохочення підлеглих до роботи, оскільки вони вже внутрішньо вмотивовані.

Автори моделі виділили 4 стадії зрілості підлеглих і відповідно до них стилі керівництва:

1. люди не спроможні і не хочуть працювати; вони або некомпетентні, або не впевнені в собі (S1) - вказівний стиль керівництва

2. люди не спроможні, але хочуть працювати; у них є мотивація, але немає навичок і вмінь (S2) - переконуючий стиль керівництва

3.  люди спроможні, але не бажають працювати; їх не приваблює те, що пропонує керівник (S3) - стиль керівництва співробітництво

4. люди спроможні і бажають робити те, що пропонує їм керівник (S4) - делегуючий стиль керівництва

Модель вибудовується на виборі керівником певних стилів поведінки щодо підлеглих і щодо виконуваної ними роботи, які б відповідали ситуації, що склалася в групі.

Поведінка, зорієнтована на налагодження стосунків, вимагає від керівника більшої уваги до підлеглих, надання їм підтримки, залучення їх до управління.

Поведінка, зосереджена на роботі, передбачає проведення роз’яснювальної роботи з підлеглими про те, що і як вони мають робити. Керівник, який орієнтується на таку поведінку, структурує, контролює і уважно стежить за тим, як підлеглі працюють.

Поєднання обох типів поведінки дає змогу в межах цієї моделі виділити 4 основних лідерських стилі: вказівний (S₁), переконуючий (S₂), співробітництва (S₃) і делегування (S₄).

Ця модель придатна для організації, яка широко використовує роботу команд, оскільки менеджер може вибрати такий стиль керівництва, який відповідає стадії розвитку групи і є ефективним. Водночас модель вказує, у якому напрямі слід коригувати поведінку лідера, щоб колектив, яким він керує, швидше досяг стадії повної інтеграції.

3. Теорія "шлях - мета" Р. Хауза і Т. Мітчела

Отримала свій розвиток у 70-ті роки ХХ ст. в її основі - мотиваційна теорія очікування.

Свою назву вона отримала через те, що ефективне лідерство передбачає виконання як мінімум 3 видів завдань:

1. пояснення підлеглим, як найкраще і найзручніше досягати поставлених цілей, розробляти і впроваджувати методи їх досягнення;
2. координаційна та направляюча діяльність, визначення проміжних цілей для полегшення орієнтації;
3. залежно від обставин чергувати інтенсивність та полегшення зусиль підлеглих у процесі виконання роботи.

Модель "шлях - мета" передбачає, що спільними зусиллями керівника і працівника за потреби можна змінити ситуацію на краще.

Модель ілюструє, що ефективним керівником є той, який підказує підлеглим шлях до бажаного результату.

Згідно з теорією "шлях - мета" керівник може застосувати такі стилі керівництва: 

Підтримуюче керівництво - передбачає істотну увагу до потреб працівників і їх благополуччя, розвитку товариських стосунків, взаємодії з підлеглими на рівних.

Директивне керівництво - передбачає високий рівень структурованості роботи, пояснення підлеглим, що і як слід робити, а також, що й коли від них очікується.

Керівництво, орієнтоване на досягнення - це встановлення напружених, але привабливих цілей, значна увага до якості роботи, впевненість у можливостях і здатності підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.

Керівництво, засноване на участі - це увага до ідей, пропозицій та зауважень підлеглих у ході прийняття рішень, залучення їх до участі в управлінні.

4. Ситуаційна модель прийняття рішень Врума - Йеттона

Одна з найсучасніших моделей, яку використовують для пояснення ситуаційного лідерства.

Автори:

1. Віктор Врум;
2. Філіп Йеттон.

Не існує єдино правильного способу прийняття рішень для всіх ситуацій. Аналізуючи всі аспекти проблеми, керівник має визначити, який стиль (з точки зору залучення підлеглих до прийняття рішень) йому слід використати у даній ситуації.

Існує думка, що проблема може бути вирішена ефективно, якщо якість прийнятого рішення відповідає вимогам організації. Поняття "якість" охоплює витрати на вирішення проблеми і користь від прийнятого рішення для організації щодо майбутнього її розвитку. До витрат відносять і втрати часу в разі затягування обговорення проблеми.

Ситуації характеризуються певними чинниками, три з яких впливають на якість прийнятого рішення, а чотири - стосуються згоди підлеглих щодо вибраного керівником рішення.

Фактори якості рішень:

1) значення якості рішення;

2) наявність у керівника досвіду чи достатньої інформації для ухвалення якісного рішення;

3) ступінь структурованості проблеми.

Фактори, що обмежують згоду підлеглих з рішенням керівника:

4) значення згоди підлеглих з цілями організації;

5) визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що авторитетне рішення керівника не зустріне опору підлеглих;

6) зв’язок між мотивацією та досягненням мети;

 7) міра імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.

Д (да) - якщо відповідь на запитання позитивна (ТАК)

Н (нет) - якщо відповідь на запитання негативна (НІ)

Модель передбачає використання "дерева рішень" для визначення стилю керівництва, який найбільше відповідає конкретній ситуації, пропонує застосовувати 5 стилів залежно від ситуації:

1. автократичний (А1) Керівник приймає рішення сам, використовуючи на даний момент інформацію
2. автократичний (А2) Керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих і відтак сам приймає рішення. Працівників залучає тільки для збору інформації
3. консультативний (С1) Керівник викладає проблему тим підлеглим, кого це стосується, і вислуховує їх ідеї та пропозиції, не збираючи при цьому працівників разом. Потім сам приймає рішення, враховуючи або ні їхню думку
4. консультативний (С2) Керівник викладає проблему підлеглим, зібравши їх разом, вислуховує їхні ідеї та пропозиції. Потім приймає рішення з урахуванням або без урахування підлеглих.
5. груповий (G2) Керівник викладає проблему групі, запрошуючи всіх до її обговорення, яке триває доти, доки не буде досягнуто згоди групи щодо способів вирішення проблеми. При цьому керівник не намагається нав’язати свою думку іншим.

На відміну від інших ситуаційних теорій, у цій моделі приділено більше уваги ситуації, ніж особі керівника.