Конспект. Менеджмент груп та команд. Конфлікти в менеджменті (1,0 бал)

1. Поняття, причини утворення та види груп і команд

Групи – невід’ємна частина життя організацій. Вони слугують основою для вико­нання великого обсягу робіт і є як всередині, так і ззовні звичайних структурних меж організацій.

Під групою розуміють двох або більше людей, які постійно взаємодіють для досягнення спільної мети.

У міру зростання ролі групової роботи в ході вирішення складних проблем зростає потреба в зміні змісту й характеру діяльності, у розвитку таких якостей групи, що якісно змінюють її.

Звичайна група – це спільнота індивідів, які регулярно взаємодіють, вирішуючи єдині завдання, і мають схожі інтереси.

Робоча група – невелика спільнота індивідів, що функціонують, взаємодіють і почувають один одного, як єдине ціле.

Як правило, кількість людей у робочій групі варіює від 3 до 25. Члени такої групи характеризуються більш високим ступенем взаємозалежності та взаємної відповідальності за результат спільної діяльності.

 Команда – це особливий різновид невеликої групи, якій властиві особливі риси, що визначають ефективність її діяльності.

Команда більш сильна й має більший потенціал, ніж робоча група. Але команда вимагає і більшого внеску від усіх членів для реалізації цього потенціалу. Ефективність командної роботи залежить бід того, як члени працюють разом.

Існує безліч дефініцій поняття команда. Так, команду визначають як невелику спільноту людей, де здібності одного співробітника доповнюють здібності іншого, де члени колективу віддані спільній меті, активно сприяють реалізації завдань, що випливають з неї, виявляючи взаємну відповідальність.

Паркер вказав на три складові, котрі визначають характер команди:

-        мета командної діяльності. Як правило, це розвиток системи, продукту чи якості;

-        тривалість функціонування команди. Це може бути короткий або тривалий проміжок часу залежно від мети й характеристик команди.

-        членство в команді. Воно може бути функціональним, коли кожен член команди викопує чітко визначені функції, не вторгаючись у сферу діяльності колег, або взаємним перехресним (усі члени команди взаємно доповнюють один одного).

Організаційні переваги командної роботи:

-  формування й діяльність команд налагоджує більш міцні зв’язки між зовнішніми й внутрішніми структурами, зацікавленими в результативні її роботі організації.

-  командна робота заснована на колективних принципах прийняття управлінських рішень і командній відповідальності за результат;

-  члени команди одержують додаткові можливості для розвитку своїх професійних павичок, надаючи один одному допомогу та взаємну підтримку, а також освоюючи нові функції, ролі;

-  особливості командної діяльності обумовлюють важливе значення організаційних і командних цінностей як фактора об’єднання членів команди;

-  удосконалення якості роботи в команді є головним завданням для всіх і для кожного її члена окремо, що закономірно підвищує ефективність діяльності.

Типи груп та команд:

Традиційно виділяють два класи груп:

-          Формальні групи – це такі групи, що створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикладом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

-          Неформальні групи – це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Відомий американський фахівець з питань управління якістю продукції Джеймс X. Харрінгтон, вказуючи на сутність групової діяльності як спільних зусиль двох або більше осіб для виконання конкретного завдання, виділяє чотири типи груп:

• групи вдосконалення діяльності підрозділів;
• гуртки якості;
• групи вдосконалення процесів;
• цільові групи.

Групи вдосконалення діяльності підрозділів. Їх діяльність полягає у визначенні напрямків та виробленні засобів, за допомогою яких усі працівники можуть сприяти підвищенню якісного рівня та ефективності роботи даного підрозділу.

Керівник підрозділу є, як правило, головою групи, але з часом ним може стати підготовлений працівник, який не належить до керівного персоналу.

Група виявляє проблеми, а також чинники, що зменшують ефективність роботи підрозділу. Надалі вона розробляє і здійснює заходи для усунення перешкод, що заважають бездефектній роботі підрозділу.

Група визначає проблеми і черговість їх вирішення. Вона несе відповідальність за визначення мети вдосконалення в межах підрозділу та визначення заходів, які дозволяють групі виконувати поставлені завдання. Керівник підрозділу відповідає за формування групи вдосконалення діяльності підрозділу. Від усіх працівників підрозділу вимагається активна участь у роботі групи.

Гуртки якості. Це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення проблем, пов’язаних з умовами їх роботи. У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи. Гуртки якості працюють над проблемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми.

Гурток формується за згодою керівництва для «розшивки» конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми. Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми.

Для гуртків якості характерні такі особливості:

ü  Засідання гуртків проводяться регулярно.

ü  Гуртки засновані за принципом добровільної участі.

ü  Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов’язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.

ü  Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.

ü  Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми.

Групи вдосконалення процесів. Групу вдосконалення процесу створюють для підвищення якості його функціонування, скорочення відходів виробництва та підвищення ефективності процесу, який охоплює діяльність кількох підрозділів. До групи вдосконалення процесу входять досвідчені, кваліфіковані фахівці з кожного підрозділу, що бере участь у даному процесі, та допоміжних служб. Членів групи та її голову призначає керівництво фірми. Діяльність групи обмежується виконанням конкретного завдання, завчасно визначеного керівництвом фірми. Як правило, таке завдання розраховане на тривалий час.

В ідеальному випадку група створюється до розробки та освоєння процесу, щоб мати можливість спрямувати всі свої знання і досвід на попередження можливих проблем. В цілому група несе відповідальність за оптимізацію розміру очікуваного прибутку від процесу та підвищення його рентабельності, забезпечення виконання виробничих графіків та зведення до мінімуму дефектів продукції.

Цільові групи. Такі групи формує керівництво вищої ланки при виникненні серйозної проблеми, що потребує негайного вирішення, оскільки вона може призвести до зупинки всього підприємства або окремої виробничої лінії.

До групи входять висококваліфіковані фахівці, які відбираються для вивчення і вирішення конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово звільняють від основної роботи для виконання обов’язків членів цільової групи. Після вирішення однієї конкретної проблеми фахівці повертаються на своє штатне робоче місце.

Цільова група відповідає за оперативну реалізацію рішення, а також за вироблення плану остаточного вирішення проблеми. Цільові групи не вважаються ефективним засобом поліпшення роботи через короткостроковість своєї діяльності. Цільові групи вирішують першочергові завдання, які вимагають постійної уваги керівництва вищої ланки і надійної взаємодії всіх підрозділів. Як правило, керівництву вищої ланки подаються щоденні звіти про хід робіт, і можливі рішення відкрито обговорюються з керівництвом до моменту їх остаточної оцінки.

Причини об‘єднання людей у групи і команди:

Люди об’єднуються у групи та команди з багатьох причин. Вони створюють формальні групи, працюючи в організації; на роботу ж наймаються, щоб заробити гроші або отримати досвід з обраної професії. В організації їх призначають на посади і вони стають членами формальних груп. Членам формальних груп наказують, їх просять або вони добровільно працюють у комітетах, цільових групах та командах. До нефор­мальних груп або груп за інтересами люди приєднуються з різних причин, часто дуже складних.

Особисті зацікавлення. Коли люди мають спільні інтереси, тоді, ймовірно, вони зацікавляться один одним. Симпатія посилюється, якщо у них подібна позиція, переконання або економічне становище.

Діяльність груп. Окремі особи також прагнуть вступити у групу, оскільки їх при­ваблює діяльність групи. Наприклад, їм подобається займатися спортом, грати у бридж, кеглі, обговорювати поезію, майструвати моделі аеропланів тощо. Багато з цих видів діяльності потребують більшої кількості людей. Чимало великих фірм, таких як Exxon та Apple, мають ліги з футболу або команди з кеглів. Особа може приєднатися до команди гри у кеглі не з якоїсь особливої прихильності до інших членів групи, а просто тому, що, будучи у цій групі, вона може займатися приємною їй справою. Звичайно, коли приязні між членами групи немає, то особа може відмовитися від цієї діяльності і не вступати в групу.

Мета групи. Мета групи також може слугувати причиною об’єднання людей. Si­erra Club, який поставив собі за мету сприяти збереженню довкілля, є хорошим прикладом групи цього типу. Іншим прикладом є групи зі збирання коштів. Члени такої групи можуть і не подобатися один одному особисто, вони також, як звичайно, не в захопленні від того, що ходять від будинку до будинку і просять гроші, однак вони працюють у групі, оскільки віддані певній меті. Робітники вступають у проф­спілку, наприклад, працівників автомобільної промисловості, тому що вони підтри­мують її цілі.

Потреба належності. Ще однією причиною приєднання до групи є потреба належності. Нові члени громади можуть вступити в Клуб нових членів частково тому, щоб познайомитися з новими людьми, а почасти тому, щоб бути серед людей. Подібно до цього розлучені часто вступають у групи підтримки, щоб не бути самотніми.

Вигода від перебування у групі. Зрештою, люди стають членами групи, бо часом вбачають у такому член­стві якісь вигоди для себе.

2. Характеристики груп та команд

До головних характеристик груп та команд належать:

Структура обов’язків -  набір визначених обов’язків та взаємозв’язки між цими обов’язками, що їх члени групи чи команди визнають та сприймають. Її можуть порушувати: невизначеність обов’язків, конфлікт обов’язків, непосильність виконання обов’язків.

Норми поведінки – стандарти поведінки, що їх групи або команди приймають для своїх членів.

Згуртованість – ступінь, до якого члени групи лояльні та віддані групі .

Неформальний лідер – особа, що виконує функції лідера, однак її права на це формально не є визначеними. 

3. Стадії розвитку груп та команд

Уявіть собі різницю між колективом з п’яти осіб, які щойно зібралися, щоб створити групу або команду, і групу або команду, яка працює роками як чіткий механізм. Члени нової групи ще не знають, як діятимуть разом і лише передбачають свої взаємозв’язки. У групі чи ко­манді зі значним досвідом її члени ознайомлені з недолі­ками та позитивними рисами один одного і більш упев­нені, виконуючи своє завдання у групі. Першу групу вва­жають у цілому незрілою, а другу – зрілою.

Щоб розвину­тися з незрілої групи до зрілої, потрібно пройти певні стадії розвитку.

1. Першу стадію розвитку називають формуванням. У цей період члени групи або команди знайомляться і по­чинають оцінювати, чия поведінка прийнятна для інших членів, а чия – ні. На цій стадії вони залежні від сприй­няття інших. Тоді ж визначають базові правила для групи чи команди, формують попередню структуру групи. На­приклад, у компанії Reebok було створено команду зі сприяння продажу спортивного одягу. Лідер і члени були майже не знайомі й витратили кілька тижнів для знайомства.
2. Друга стадія розвитку – збурення – розпочинається не так швидко. У цей час ще може не бути єдності, і з’являються неадекватні способи взаємодії. Водночас деякі члени групи або команди можуть спробувати самоутвердитися як лідери або, щонай­менше, відігравати головну роль у формуванні порядку денного групи. Наприклад, у групі Reebok деякі члени відстоювали швидку експансію на ринок; інші – наполягали на повільному входженні. Перший підхід переміг з руйнівними наслідками. Поспіш­ність спричинила зниження якості продукції, запізнення поставок. Зрештою, лідера групи усунули і його заступив інший менеджер.
3. Третя стадія розвитку – це нормалізація. Як звичайно, вона починається з вибуху активності. У цей період кожна особа починає усвідомлювати і сприймати свої обо­в’язки, а також розуміти функції інших. Члени групи також починають сприймати один одного. Однак можуть траплятися випадки тимчасового повернення до поперед­ньої стадії. Наприклад, група чи команда сприйме когось як лідера. Якщо ж ця особа пізніше порушить важливі норми і не виправдає довір’я групи на лідерство, то може виникнути конфлікт, оскільки група відхилить цього лідера і шукатиме іншого. Новий лідер Reebok усунув кількох людей з команди і створив нову систему та структуру менеджменту. Члени групи, які залишилися, підтримали його новий підхід і взялися до роботи.
4. Виконання - остання стадія розвитку груп чи команд – також розвивається по­вільно. Команда починає зосереджуватися на поставленому завданні. Члени виконують ті функції, які прийняли: починається взаємодія і зусилля спрямовують на досягнення мети. Структуру групи вже не обговорюють, вона діє як злагоджений механізм. Спор­тивний одяг Reebok тепер користується популярністю, і цей бізнес сьогодні розши­рюється, подолавши початкові труднощі.

4. Природа конфлікту. Конфліктна ситуація та інцидент як передумови виникнення конфлікту

Сучасна наука про управління визнає, що конфлікт є невід’ємною частиною життєдіяльності організації. Але закономірно постає питання, як варто відноситися до конфліктів? Багато керівників або прагнуть придушувати конфлікти, або не хочуть втручатися в них. Обидві позиції помилкові, тому що вони призводять до значних втрат у діяльності організації. Перша позиція може перешкоджати розвитку потрібних, корисних для організації конфліктів. Друга — дає можливість вільно розвиватися тим конфліктам, що наносять шкоду організації в цілому і людям, які в ній працюють зокрема.

Сучасна наука про управління пропонує виробити конструктивну позицію у відношенні до конфлікту, що припускає розглядати конфлікт не як аномалію, дисфункцію в діяльності організацій, а як норму відносин між людьми, необхідний елемент виробничого життя, що дає вихід соціально-психологічній напруженості, породжуючи зміни в діяльності організації.

Саме поняття конфлікт бере свій початок від латинського слова «conflictus» — зіткнення.

Конфлікт — це стосунки між суб’єктами соціальної взаємодії, які характеризуються протиборством за наявності протилежних мотивів (потреб, інтересів, цілей, ідеалів, переконань) чи суджень (думок, поглядів, оцінок і т. п.).

Для з’ясування суті конфлікту важливо виділити його основні ознаки, сформулювати умови його виникнення.

Конфлікт завжди виникає на основі протилежно спрямованих мотивів і суджень, які можна вважати необхідною умовою виникнення конфлікту.

Для конфлікту завжди характерно протиборство суб’єктів соціальної взаємодії, що виявляється через нанесення взаємного збитку (морального, матеріального, фізичного, психологічного і т. п.).

Необхідними й достатніми умовами виникнення конфлікту є наявність у суб’єктів соціальної взаємодії протилежно спрямованих мотивів і суджень, а також стан протиборства між ними.

!!! Конфлікт виникає тільки там, де два чи більше суб’єк­тів не тільки усвідомлюють розбіжність інтересів, але й активно протидіють один одному. Об’єктивно наявна розбіжність цілей та інтересів, узята сама по собі, так само, як і усвідомлення такої протилежності окремими індивідами (чи групами), ще не створюють реальних умов для розгортання конфлікту.

Передумовою для розгортання конфлікту є створення в соціальній системі (виробничому колективі) потенціалу напруженості.

Переростання потенціалу напруженості в реальну, тобто відкрито виявлену напруженість, що матеріалізується в соціальних очікуваннях, позиціях індивідів (чи груп), у їхніх конкретних соціальних діях, означає, що сформувався суб’єкт кон­фліктної дії, здатний ініціювати конфліктну ситуацію.

Конфліктна ситуація обов’язково передбачає суперечливі позиції сторін із будь-якого приводу, прагнення до протилежних цілей, використання різних засобів для їх досягнення, розбіжність інтересів, бажань тощо. Наприклад, проведення атестації перед майбутнім скороченням штатів, визначення кандидатури на престижне підвищення кваліфікації.

Конфліктні ситуації, що існують у значній кількості, переходять у конфлікт лише у разі порушення балансу інтересів учасників взаємодії та за певних умов.

Конфліктна ситуація — це умова виникнення конфлікту. Для переростання такої ситуації в конфлікт необхідними є зовнішній вплив, поштовх чи інцидент.

Інцидент (привід) характеризує активізацію дії однієї зі сторін, що зачіпає, нехай навіть ненавмисно, інтереси іншої сторони. Як інцидент можуть виступати і дії третьої сторони. Наприклад: висловлювання колеги, коли у вас відбулася складна розмова з керівництвом.

Інцидент може виникнути випадково, незалежно від бажання учасників, унаслідок об’єктивних причин (випуск бракованої продукції) або як результат неграмотної взаємодії (без урахування психологічних особливостей іншої сторони).

5. Характерні ознаки прояву конфлікту

Для з’ясування суті конфлікту важливо виділити основ­ні ознаки його прояву.

Ознаками конфлікту є:

-          наявність ситуації, що сприймається учасниками як конфліктна;

-          неподільність об’єкта конфлікту, тобто об’єкт конфлікту не може бути поділено між учасниками конфліктної взаємодії;

-          бажання учасників продовжити конфліктну взаємодію для досягнення своїх цілей, а не вихід із наявної ситуації.

Характерними рисами конфлікту є невизначеність результату, розходження цілей і поведінки кожної зі сторін.

Початок конфлікту визначається об’єктивними (зовнішніми) ознаками поведінки, спрямованими проти іншого учасника. Якщо інший учасник усвідомлює, що ці акти спрямовано проти нього, і протидіє їм, то конфлікт починається; якщо дії не починаються, то виникає конфліктна ситуація.

Початок конфлікту визначається за умов:

-          перший учасник свідомо й активно діє, завдаючи шкоди іншому учаснику (опоненту), при цьому під дією розуміється як передача інформації, так і фізична дія;

-          другий учасник (опонент) усвідомлює, що зазначені дії спрямовано проти його інтересів;

-          другий учасник починає у відповідь агресивні дії, спрямовані проти першого. Тільки з цього моменту можна вважати, що конфлікт почався !!!!

Таким чином, конфлікт відсутній, якщо діє тільки один учасник чи учасники виконують лише розумові дії (планування мети, обмірковування плану дій, прогнозування майбутньої поведінки). Конфлікт починається тоді, коли сторони починають активно протистояти один одному, переслідуючи кожен свою мету. До цього ми маємо лише конфліктну ситуацію.

Розвиток конфлікту, як правило, відбувається з поступовим розширенням складу його учасників, іноді й предмета конфлікту: виникнення невеликої конфліктної ситуації втягує у взаємодію двох суб’єктів, ті залучають своїх захисників, свідків, адвокатів; зачіпаються інтереси свідків, розростається предмет конфлікту та склад його учасників.

Закінчення конфлікту — припинення дій усіх сторін – конфлік­терів, незалежно від причин, з яких почався конфлікт.

!!! Основними рушійними силами будь-якого конфлікту є люди, тобто учасники конфлікту. Учасники конфліктної взаємодії, інтереси яких порушено безпосередньо, визначаються як суб’єкти конфлікту. Ними можуть виступати окремі особи, групи, підрозділи, організації.

Залежно від міри участі в конфліктних відносинах виділяють такі категорії суб’єктів:

• основні учасники;
• групи підтримки;
• інші учасники.

Основні учасники безпосередньо здійснюють активні дії один проти одного під час конфлікту. Серед основних учасників виокремлюють:

-          опонента (учасник конфлікту, що вважає свої проблеми невирішеними);

-          супротивника (опонент, що намагається реалізувати свої інтереси за рахунок нейтралізації інтересів іншого);

-          агресора (супротивник, що виявляє агресивність);

-          ворога (супротивник, інтерес якого полягає в знищенні протилежної сторони).

Іноді в конфлікті можна виділити учасника, що ініціював конфліктні дії. Це ініціатор конфлікту.

Рівень можливостей опонента реалізувати свої цілі в конфлікті, «сила», що виражається в складності та впливовості його зв’язків, його фізичні, соціальні можливості, знання, навички й уміння, його соціальний досвід конфліктної взаємодії називаються рангом опонента. Ця сила визначається наявністю фінансових ресурсів, влади, підтримки та ін. :

Ранг 0 — індивід у суперечці із самим собою, коли він тільки приймає рішення.

Ранг І — індивід, що виступає від власного імені і переслідує в конфлікті власні інтереси.

Ранг II — група, що складається з окремих індивідів і переслідує в конфліктній взаємодії з іншими опонентами якусь групову мету.

Ранг III — структура, що складається з безпосередньо взаємодіючих одна з одною груп.

Вищий ранг — суспільні інститути, що виступають на основі закону від імені держави. У будь-якому конфлікті вони мають найбільшу силу. Тому будь-яка особа, звільнена з роботи з порушенням закону і, яка звернулася в суд, має ранг у конфлікті зі своєю колишньою організацією найвищий, тому що на її стороні – закон.

2. Групи підтримки представлено силами, які стоять за опонентами, і активними діями чи моральною підтримкою можуть впливати на розвиток конфлікту. До групи підтримки можуть входити друзі, колеги і т. п.

3. До інших учасників конфлікту належать такі категорії, що впливають на перебіг подій: підбурювачі, організатори, медіатори конфлікту.

• Підбурювач підштовхує учасників до початку конфліктних дій.
• Організатор планує, організовує конкретні дії та контролює перебіг конфлікту.
• Медіатор (посередник, суддя) вирішує завдання припинення конфлікту. 

6. Види та типи конфліктів

Для правильного розуміння й тлумачення конфліктів, їхньої сутності, особливостей, функцій і наслідків важливе значення має типологізація конфліктів.

На основі класифікації визначають види й різновиди конфліктів.

Вид конфлікту — варіант конфліктної взаємодії, виокремлений за певною ознакою.

Таблиця 1 – КЛАСИФІКАЦІЯ КОНФЛІКТІВ

1.Спосіб розв’язання конфліктів припускає їх розподіл на антагоністичні (насильницькі) конфлікти та компромісні (ненасильницькі).

1.1 Насильницькі (антагоністичні) конфлікти являють собою способи розв’язання суперечностей шляхом руйнування структур усіх сторін – конфліктерів чи відмови всіх сторін, крім однієї, від участі в конфлікті. Ця сторона і виграє. Наприклад: повна поразка супротивника в суперечці, вибори органів влади і т. д.

1.2 Компромісні конфлікти допускають декілька варіантів їх вирішення за рахунок взаємної зміни цілей учасників конфлікту, термінів, умов взаємодії.

Наприклад: постачальник не надсилає виробникові замовлену сировину в зазначений термін. Виробник має право вимагати виконання графіка постачань, але терміни поставок вантажу змінилися з причин відсутності засобів транспортування через неплатежі. За взаємної зацікавленості досягти компромісу можливо шля­хом проведення переговорів, зміни графіка постачань.

2. За спрямованістю впливу виділяють вертикальні й горизон­тальні конфлікти. Характерною рисою їх є розподіл обсягу влади, який знаходиться в опонентів на момент початку конфліктних взаємодій.

2.1 У вертикальних конфліктах обсяг влади зменшується по вертикалі зверху донизу, що й визначає різні стартові умови для учасників конфлікту: начальник — підлеглий, вища організація — підприємство, засновник — мале підприємство.

2.2 У горизонтальних конфліктах відбувається взаємодія рівноцінних за обсягом наявної влади чи ієрархічним рівнем суб’єктів: керівники одного рівня, фахівці — між собою, постачальники — споживачі.

3. Ступінь виразності конфліктного протистояння припускає виділення прихованих і відкритих конфліктів.

3.1 Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації й статусу учасників конфлікту.

3.2 У разі прихованого конфлікту відсутні зовнішні агресивні дії між сторонами-конфліктерами, але при цьому використовуються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що один з учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або ж у нього немає достатньої влади й сил для відкритої боротьби.

4. Кількість учасників (або за змістом) конфліктної взаємодії дозволяє поділяти їх на внутріособистісні, міжособистісні, міжгрупові.

4.1 Внутріособистісні конфлікти (конфлікти вимог)  - його виявом є суперечність чи протилежність вимог, що ставлять до одного й того ж самого виконавця різні функціональні керівники, яким він одночасно підпорядковується. До нього призводять недоліки делегування повноважень, структури управління, застосування стимулів керівництва тощо.

На вибір правильного рішення у разі внутріособистісного конфлікту людина може витратити багато сил і часу, а отже, стрімко зростає емоційна напруженість, може виникнути стрес, а перед ухваленням рішення поведінка особистості може стати неконтрольованою.

Прикладами є конфлікти «плюс-плюс», «плюс-мінус», «мінус-мінус».

Конфлікти «плюс-плюс» припускають вибір одного з двох сприятливих варіантів. Наприклад, куди поїхати відпочивати чи що купити (машину якої марки). Слід зазначити: вибір відбувається з двох сприятливих варіантів, однак необхідність вибору може бути настільки складною й болісною, що супроводжуватиметься стресовими ситуаціями.

Конфлікти «плюс-мінус» — це конфлікти притягання й відштовхування, ухвалення рішення, коли кожний із варіантів може мати і позитивні, і негативні наслідки, а вибрати треба один, з урахуванням розв’язання загального завдання.

Наприклад: у конфлікті керівника з підлеглим звільнення підлеглого постає для керівника як альтернатива: звільнення невигідного підлеглого (позитивний аспект) і необхідність пошуку нового співробітника, працівника для виконання поставленої задачі (негативний аспект). У даному випадку необхідно прораховувати ряд варіантів, необхідні емоційні та матеріальні витрати на реалізацію поставленої мети. Якщо залишити гарного, але невигідного працівника, змусити його працювати над поставленим завданням, то наслідки такого рішення можуть незабаром негативно позначитися на результатах, тоді конфлікт із внутріособистісного переросте в конфлікт із підлеглим, тобто в міжособистісний.

Іншим різновидом внутріособистісного конфлікту є рольовий конфлікт, коли в однієї особистості виникає необхідність одночас­ного виконання різних своїх ролей, які до того ж суперечать одна одній. Постає питання вибору, що виконувати.

Наприклад: майстрові виробничої ділянки надіслано вказівку від начальника цеху нарощувати випуск продукції, а керівник служби якості наполягає на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесу. Майстрові давалися супереч­ливі вказівки, причому одночасно.

Даний конфлікт у результаті може бути зведено до конфлікту «мінус-мінус», оскільки майстра поставлено перед проблемою вибору: що робити, чию вказівку виконувати, за рахунок чого це робити.

!!! Внутріособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не збігаються з особистими потребами чи цінностями працівника.

Наприклад: жінка-керівник давно планувала в суботу поїхати разом із чоловіком і дітьми відпочити за місто, до того ж велика увага до роботи стала погано позначатися на сімейних відносинах. У п’ятницю ввечері в її безпосереднього начальника виникли проблеми щодо виконання термінового завдання, і він наполіг, щоб вона взялася вирішувати ці проблеми у вихідні дні і навіть вийшла на роботу в суботу. Інакше під загрозою зриву опинився б украй вигідний для фірми контракт, за виконання якого відповідає підрозділ саме цієї жінки.

Складність вирішення внутріособистісних конфліктів полягає в тому, що іноді відбувається зіткнення трьох складових, необхідних для досягнення поставленої мети: бажання («хочу»), можливості («можу»), необхідності («треба»).

4.2 Міжособистісні конфлікти виникають при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов’язків тощо, а також через різні риси характеру, знань, кваліфікаційних параметрів, рівнів інтелекту, сумісності тощо; конфлікт між особою та групою. Породжуються порушеннями групових норм, своїх обов’язків, загальних «правил гри», етики поведінки, культури взаємовідносин тощо;

4.3 Між особою і групою  - причинами такого конфлікту є дисбаланс, який існує між нормами групової динаміки та індивідуальними діями.

4.4  Міжгрупові конфлікти — конфлікти між різними групами, підрозділами, у яких зачіпаються інтереси людей, об’єднаних на період конфлікту в єдині згуртовані спільноти.

Слід зазначити, що ця згуртованість може зникнути відразу після припинення конфлікту, але в момент відстоювання загальних інтересів єдність групи може бути досить значною.

7. Типові причини виникнення конфліктів в організації

Причини конфлікту — це явища, події, факти, ситуації, що передують конфліктові та викликають його за певних умов діяльності суб’єктів соціальної взаємодії.

Причини конфліктів розкривають джерела їх виникнення й визначають динаміку перебігу.

Виникнення та розвиток конфліктів обумовлено дією чотирьох груп факторів: об’єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних і особистісних. Перші дві групи факторів носять об’єктивний характер, третя й четверта — суб’єктив­ний.

Об’єктивними причинами конфліктної взаємодії вважаються ті обставини соціальної взаємодії людей, що призводять до зіткнення їхніх думок, інтересів, цінностей і т.п.

8. Система управління конфліктами в організаціях

Конфлікт в організації практично завжди є видимим, тому що має певні зовнішні прояви: високий рівень напруженості в колективі; зниження працездатності; погіршення виробничих і фінансових показників; зміну взаємин із постачальниками й покупцями тощо.

Менеджер повинен не усувати конфлікт, а управляти ним і ефективно використовувати.

Управління конфліктом — це цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами вплив на його динаміку в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має стосунок даний конфлікт.

Основна мета управління конфліктами полягає в тому, щоб запобігати деструктивним конфліктам і сприяти адекватному розв’язанню конструктивних.

Управління конфліктами як складний процес включає конкрет­ні види діяльності:

-          профілактика й запобігання виникненню конфлікту;

-          діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування поведінки його учасників;

-          прогнозування розвитку конфліктів і оцінка їхньої функціональної спрямованості;

-          розв’язання конфлікту.

Зміст управління конфліктами полягає в суворій відповідності етапів до їх динаміки.

Менеджер повинен не категорично усувати конфлікт, а управляти ним і ефективно використовувати.

Першочерговим завданням в управлінні конфліктом слід вважати вивчення його джерел. Менеджеру варто з’ясувати: це проста суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей, чи це конфлікт, що виник унаслідок взаємної нетерпимості, психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту потрібно мінімізувати кількість його учасників. Установлено, що чим менше осіб бере участь у конфлікті, тим менше зусиль знадобиться для його розв’язання.

У процесі аналізу конфлікту, якщо керівник не в змозі сам розібратися у природі й джерелах розв’язуваної проблеми, то він може залучити компетентних осіб (експертів). Думка експертів часто буває більш переконливою, ніж думка безпосереднього керівника. Це пов’я­зано з тим, що кожна зі сторін-конфліктерів може підозрювати, що менеджер-арбітр із суб’єктивних причин може стати на бік його опонента. У цьому випадку конфлікт не згасає, а підсилюється, тому що «скривдженій» стороні необхідно вже боротися і проти менеджера.

Універсального алгоритму діяльності керівника з управління конфліктами запропонувати неможливо. Але основні, доцільні кроки в такому алгоритмі можна виділити.

Таблиця  - АЛГОРИТМ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТОМ

Залежно від точки зору менеджера на конфлікт буде залежати процедура розв’язання цього конфлікту. У зв’язку з цим виділяють дві великі групи способів управління конфліктом: педагогічні й адміністративні.

Особливу складність для менеджера має вибір способів роз­в’язання конфліктів. Існує кілька можливих стратегій поведінки та відповідних варіантів дій менеджера, спрямованих на ліквідацію конфлікту.

Принципи управління конфліктами:

-          принцип об’єктивності — адекватне розуміння та реалістична оцінка конфліктних подій.

-          принцип конкретно-ситуаційного підходу — урахування феномену різноманітності образів і форм, якісних та кількісних відмінностей, послідовності та особливостей прояву конфлікту.

-          принцип гласності — доведення інформації до зацікавлених груп (осіб), формування об’єктивної громадської думки та відповідне ставлення до конфліктних подій.

-          принцип демократичності — управлінський вплив на суб’єктів конфлікту засобом захисту їх соціальних інтересів, зняття суперечностей та антагонізмів.

-          принцип системності — комплексне використання технологічних  прийомів впливу на динаміку конфліктної взаємодії

9. Методи управління конфліктами

Існує безліч методів управління конфліктами.

Загалом їх можна поділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування:

-          внутріособистісні;

-          структурні (організаційні);

-          міжособистісні;

-          переговори;

-          відповідні агресивні дії.

Внутріособистісні методи впливають на окрему особу й полягають у правильній організації своєї власної поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Методи використовуються для передання іншій особі персонального ставлення до певного предмета без обвинувачень і вимог, але з метою зміни індивідуального ставлення іншої людини (так званий спосіб «Я — висловлювання»). Методи дозволяють людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента на супротивника. «Я — висловлювання» особливо ефек­тивне, коли людина розлючена, невдоволена.

Структурні (організаційні) методи впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, несправедливість системи мотивації і стимулювання працівників та ін.

До таких методів відносять:

• роз’яснення вимог до роботи;
• використання координаційних механізмів;
• розробка чи уточнення загальнорганізаційних цілей;
• створення обґрунтованих систем винагороди.

Роз’яснення вимог до роботи вважається одним із ефективних методів запобігання та врегулювання конфліктів. Кожен працівник повинен чітко уявляти собі свої обов’язки, відповідальність і права. Метод реалізується на основі складання відповідних посадових інструкцій (опис посади) і розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав і відповідальності за рівнями управління.

Використання координаційних механізмів полягає в залученні структурних підрозділів організації та посадових осіб у процес управління, в разі потреби втручання в конфлікт і допомоги у розв’язанні спірних питань між сторонами-конфліктерами. До найпоширеніших механізмів відноситься ієрархія повноважень, що впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. За наявності розбіжності уявлень співробітників з якогось питання конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального керівника з пропозицією прийняти необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглі зобов’язані виконувати рішення свого керівника.

Розробка чи уточнення загальноорганізаційних цілей дозволяє об’єднати зусилля всіх співробітників організації, направити їх на вирішення оперативних завдань.

Створення обґрунтованих систем винагороди також можна використовувати для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедлива винагорода позитивно впливає на поведінку людей і дозволяє уникнути деструктивних конфліктів. Важливо, щоб система винагороди не заохочувала негативну поведінку окремих осіб чи групи осіб.

Міжособистісні методи передбачають необхідність вибору адекватної форми впливу на етапах виникнення конфліктної ситуації або розгортання конфлікту для корекції стилю індивідуальної поведінки його учасників з метою запобігання шкоди особистісним інтересам.

Поряд із традиційними стилями конфлікт­ної поведінки, до яких належать:

• ухиляння;
• згладжування;
• примус;
• компроміс;
• вирішення конфлікту.  

Варто звернути увагу на примус і вирішення проблеми.

Примус означає спроби людини змусити прийняти її точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий підхід, звичайно поводиться агресивно і для впливу використовує владу.

Стиль примусу може бути впливовим у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Недоліком стилю слід вважати придушення ініціативи підлеглих, створення великої імовірності недооцінки важливих факторів, оскільки представлено лише одну точку зору. Подібний стиль може викликати збурювання, особливо в молодої та освіченої частини персоналу.

Вирішення проблеми означає визнання можливості розходження в поглядах, готовність ознайомитися з іншими точками зору для достовірного з’ясування причин конфлікту та вибору методу дій, прийнятного для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне домогтися своєї мети за рахунок інших, а швидше знаходить оптимальний варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де розмаїтість підходів є суттєвою ознакою для ухвалення здорового рішення, появу конфліктних думок, треба заохочувати й управляти ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми.

Управління конфліктом через вирішення проблеми здійснюється в такому порядку:

1. Визначення проблеми в категоріях цілей, а не рішень.

2. Виявлення рішення, прийнятного для обох сторін-конфліктерів.

3. Акцентування уваги на проблемі, а не на особистих рисах сторони-конфліктера.

4. Забезпечення атмосфери довіри, збільшення взаємного впливу і поширення обміну інформацією.

5. Створення позитивного взаємного ставлення учасників конфліктної події, виявлення симпатії та вислуховування думки іншої сторони, а також зведення до мінімуму прояву гніву й погроз.

Переговори виконують певні функції, охоплюючи багато аспектів діяльності працівників. У ролі методу розв’язання конфлік­тів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для сторін-конфліктерів.

Для організації переговорного процесу необхідно забезпечити виконання таких умов:

1. наявність взаємозалежності конфліктуючих сторін;
2. відсутність значного розходження в можливостях (повноваженнях) учасників конфлікту;
3. відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;
4. участь у переговорах сторін, які можуть приймати рішення в певній ситуації.

Відповідні агресивні дії як методи для подолання конфліктних ситуацій є вкрай небажаними. Застосування цих методів призводить до розв’язання конфліктної ситуації силою з використанням насильства. Однак бувають ситуації, коли розв’язання конфлікту можливе тільки такими методами.

У практиці управління конфліктами виокремлюють три напрями: відхід від конфлікту, придушення конфлікту і власне управління конфліктом.

Управління конфліктами передбачає цілеспрямований вплив:

• на усунення (мінімізацію) причин, що породили конфлікт;
• на корекцію поведінки учасників конфлікту;
• на підтримку контрольованого рівня конфліктності.

10. Основні стратегії поведінки в конфлікті

Стратегія поведінки в конфлікті — це орієнтація особи (групи) стосовно конфлікту, установка на певні форми поведінки в ситуації конфлікту.

Створену з метою поліпшення управління справами на виробництві та в бізнесі «решітку менеджменту» було вдало інтерпретовано для розрізнення стратегій поведінки в конфлікті.

Суперництво (конкуренція) полягає в нав’язуванні іншій стороні вигіднішого для себе рішення.

Співробітництво (проблемно-вирішальна стратегія) передбачає пошук такого рішення, яке задовольняло б обидві сторони.

Компроміс припускає взаємні поступки в чомусь важливому та принциповому для кожної зі сторін.

Застосування стратегії пристосування (поступки) ґрунтується на зниженні своїх вимог і прийнятті позиції опонента.

За уникнення (бездіяльності) учасник знаходиться в ситуації конфлікту, але без усіляких активних дій із його розв’язання.

Як правило, у конфлікті використовуються комбінації стратегій, часом домінує одна з них. Наприклад, у значній частині конфліктів по вертикалі залежно від зміни обставин опоненти змінюють стратегію поведінки, причому підлеглі йдуть на це в півтора рази частіше, ніж керівники — 71 % і 46 % відповідно. Часом конфлікт починається з кооперативної поведінки, однак у разі невдачі починається суперництво, що може також виявитися неефективним. Тоді знову відбувається повернення до співробітництва, що веде до успішного розв’язання конфлікту.

Суперництво — найбільш часто застосовувана стратегія. Опоненти намагаються досягати своєї мети в такий спосіб у більш ніж 90 % конфліктів. Та це і зрозуміло. Власне, конфлікт і полягає в протиборстві, придушенні опонента. Тому особа чи група йдуть на конфлікт, оскільки іншими способами домовитися з опонентом не вдається.

Грамотне управління ходом конфліктних взаємодій передбачає вибір стратегії такої поведінки, яка буде використовуватися для завершення конфлікту.

Виділяють 3 основні стратегії, що використовуються в управлінні конфліктом :

• стратегія «виграти—програти» (насильство або твердий підхід). Вона характеризується бажанням однієї сторони придушити іншу. У разі використання цього варіанту поведінки один учасник конфлікту стає переможцем, а інший програє. Така стратегія рідко має тривалий ефект, тому що переможений, швидше за все, приховає образу і не підтримає прийняте рішення. У результаті через деякий час конфлікт може розгорітися знову. В окремих випадках, коли особа, наділена владою, повинна навести порядок заради загального добробуту, використання цієї стратегії є доцільною.
• стратегія «програти—програти».  Сторона-конфліктер іде на програш свідомо, але разом з тим змушує й іншу сторону зазнати поразки. Програш може бути й частковим. У цьому випадку сторони діють відповідно до приказки: «Половина краще, ніж нічого»;
• стратегія «виграти—виграти».  Сторона-конфліктер прагне до такого виходу з конфлікту, щоб задовольнити кожного з учасників. Перетворює учасників конфлікту на партнерів. Перевагою цієї стратегії є й те, що вона цілком етична і водночас ефективна.

По осі абсцис на графіку показано прагнення учасника задовольнити інтереси опонента, по осі ординат — прагнення задовольнити власні інтереси. На графіку зображено такі варіанти стратегій:

W—L (win—lоsе) — «виграти—програти»

L—L (lose—lose) — «програти—програти»

W—W (win—win) — «виграти—виграти»

L—Y — добровільна поступка, позиція жертви.

Варіанти стратегій представлено на рис.

Крім трьох описаних вище основних стратегій, виділяють і додаткову стратегію, коли людина свідомо погоджується на поступки чи на програш, тобто вибирає позицію жертви. Цей варіант поведінки можливий у стосунках з людьми, які для учасника конфлікту дорогі і яким не хоче завдати болю своїм виграшем.

11. Дії керівника в процесі розвитку конфлікту

Для керівника вкрай важливо, щоб соціально-пси­хологічний клімат у колективі добре впливав на якість спільної діяльності людей. Умовою ефективної діяльності керівника є його соціально-психологічна компетентність. Однією з її складових виступає конфліктологічна компетентність. Вона передбачає:

• розуміння природи суперечностей і конфліктів між людьми;
• формування в себе й підлеглих конструктивного ставлення до конфліктів в організації;
• володіння навичками неконфліктного спілкування у важких ситуаціях;
• уміння оцінювати й пояснювати проблемні ситуації, що виникають;
• володіння навичками управління конфліктними явищами;
• уміння розвивати конструктивний початок конфліктів, що виникають;
• уміння передбачати можливі наслідки конфліктів;
• уміння конструктивно регулювати суперечності й конфлікти;
• наявність навичок усунення негативних наслідків конфліктів.

Діяльність керівника як посередника включає аналіз ситуації та врегулювання конфлікту.

Аналіз конфліктної ситуації полягає в одержанні інформації про конфлікт, збиранні даних про нього; аналізі отриманої інформації, перевірці її вірогідності, оцінюванні конфліктної ситуації.

Керівник одержує інформацію про конфлікт із різних каналів. Він сам може бути свідком конфлікту між співробітниками організації. Один із учасників чи обидва можуть звернутися до керівника з проханням допомогти вирішити проблему. Інформація може надійти від найближчого оточення опонентів. Нарешті, інформація про необхідність розв’язання конфлікту між підлеглими може надійти від керівника. Якщо отримана інформація вказує на небезпечний розвиток конфлікту, то керівник припиняє протиборство опонентів чи обмежує їхню взаємодію.

Збирання даних про конфлікт відбувається у процесі всієї аналітичної роботи. Це інформація про суперечності, що є основою конфлікту, про його причини, позиції учасників, що відстоюються, про цілі, про їхні стосунки. Джерелами інформації є опоненти (керівник по черзі розмовляє з кожною зі сторін окремо, уживаючи заходів для зниження їхніх негативних емоцій один від одного), їхні керівники чи підлеглі, неформальні лідери колективу, їхні друзі, свідки конфлікту, члени їхніх родин.

Важливо відмовитися від свідомо негативного сприймання конфлікту взагалі та кожного з опонентів зокрема. Необхідно бути об’єктивним, щоб не спотворити сприйняття й розуміння одер­жуваної інформації.

Під час аналізу конфліктної ситуації керівникові потрібно усвідомити суть проблеми, у чому полягають суперечності між опонентами, що є об’єктом конфлікту. Керівник оцінює, на якій стадії розвитку знаходиться конфлікт, якої шкоди завдано опонен­тами один одному. Важливо визначити причини конфлікту. Зазвичай конфлікти виникають під дією декількох причин, одна-дві з яких домінують. Важливо виявити всі причини і привід конфлікту.

Аналізуючи позиції учасників конфлікту, необхідно визначити мету й інтереси сторін, які їхні потреби не задоволено і тому генерують конфліктну поведінку. Важливо оцінити можливості опонентів щодо заволодіння об’єктом конфлікту. Іноді одному з опонентів краще відразу відмовитися від намірів, тому що об’єкт для нього недосяжний. Необхідно з’ясувати також доконфліктні відносини опонентів і їх актуальний стан, оцінити, хто підтримує кожну зі сторін, ставлення інших людей до конфлікту. Потрібно уточнити соціально-демографічні дані, індивідуально-психоло­гічні особливості опонентів, їхній формальний і неформальний статус у колективі.

Необхідно постійно перевіряти вірогідність одержуваної інформації, уточнювати й доповнювати її, використовуючи особисті спостереження та зустрічі з різними людьми.

Паралельно з аналізом конфліктної ситуації керівник проводить її оцінювання. Оцінюється ступінь правоти опонентів, можливі результати конфлікту та його наслідки за різних варіантів розвитку. Керівник оцінює свої можливості щодо врегулювання конфлікту. Визначаються можливості опонентів і громадськості.

На ефективність урегулювання конфлікту впливає вибір керів­ником способу його розв’язання.

Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати кожний із типів медіатор­ства (третейський суддя, арбітр, посередник, помічник, спостерігач).

Роль арбітра є оптимальною в ситуаціях, коли:

• керівник має справу з конфліктом, що швидко загострюється;
• одна зі сторін явно не права;
• конфлікт протікає в екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка);
• службові обов’язки визначають його дії саме як арбітра;
• немає часу на детальний розгляд;
• конфлікт короткочасний і незначний.

Керівникові доцільно використовувати роль арбітра в урегулюванні конфліктів по вертикалі, особливо якщо опонентів розділяють декілька сходинок ієрархічної піраміди .

Керівник може виступати в ролі посередника під час урегулювання конфліктів у ситуаціях:

• відповідності посадових положень учасників конфлікту;
• тривалих, складних стосунків сторін;
• наявності в опонентів гарних навичок спілкування й поведінки;
• відсутності чітких критеріїв розв’язання проблеми.

Реалізація обраного способу включає окремі бесіди з опонентами, підготовку до спільного обговорення проблеми, спільну роботу з опонентами та фіксацію закінчення конфлікту. За згодою опонентів керівник може винести проблему на збори колективу чи на нараду експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів або друзів опонентів.

Післяконфліктний період характеризується переживаннями учас­ників, осмисленням ними своєї поведінки. Відбувається корекція самооцінок, домагань, ставлення до партнера. Керівникові з метою зняття післяконфліктної напруги доцільно допомогти опонентам здійснити самокритичний аналіз того, що мало місце, щоб не допустити виникнення негативних моментів у стосунках, упередженості. Необхідний щирий, об’єктивний і конструктивний аналіз конфлікту з визначенням перспектив подальшого розвитку взаємодії.

Важливо контролювати поведінку опонентів і коригувати їхні вчинки з метою нормалізації відносин.

Негативна установка, що сформувалася, може зберігатися пев­ний час, і людина буде мимоволі відчувати антипатію до свого колишнього опонента, мимоволі висловлювати про нього негатив­ні думки і навіть діяти на шкоду йому.

Аналіз отриманого досвіду дозволяє керівникові осмислити свої дії в конфлікті, оптимізувати алгоритм діяльності з урегулювання конфліктів серед підлеглих.