Конспект. Прийняття рішень у менеджменті (1,0 бал)

1. Сутність і класифікація управлінських рішень

Ухвалення рішень є фундаментальною діяльністю менеджера та зв’язуючим елементом будь-якого процесу.

Управлінське рішення – це сукупний результат творчого пошуку альтернативного варіанта вирішення конкретної проблеми або господарської ситуації.

Воно є результатом міркувань, дій та намірів, узагальнень, аналізу та висновків, які спрямовані на реалізацію цілей управління.

Управлінське рішення (УР) – це формалізований на альтернативних засадах метод менеджменту, за допомогою якого керуюча система організації отримує можливість впливати на керовану.

Ухвалення УР може означати як окрему дію, так і певний загальний процес.

Управлінське рішення як окрема дія – це вибір одного із кількох можливих варіантів.

Управлінське рішення як процес – охоплює виявлення і визначення природи ситуації, яка потребує ухвалення рішення, розглядання варіантів, вибір оптимального із них та його реалізацію на практиці.   

Рішення вимагають відповідальності, систематизації дій, організова­ності тощо. Їх можна класифікувати за певними ознаками:

За сферою охоплення:

• загальні (стосуються всієї організації);
• часткові (стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо);

за тривалістю дії:

• перспективні;
• поточні;

за рівнем прийняття:

• на вищому рівні управління;
• на середньому рівні управління;
• на нижчому рівні управління;

за характером розв'язуваних завдань:

• організаційні запрограмовані (їх виділяти у менеджменті запро­понував американський науковець Герберт Сайман на основі залучення комп'ютерної термінології). Це певний відомий перелік кроків, тут мало альтернатив;
• організаційні незапрограмовані, викликані новими або невідомими факторами та ситуаціями. Це можуть бути рішення з реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;
• компромісні, які повинні врівноважувати протиріччя, що виника­ють (обґрунтував американський фахівець Роберт Кац);

за способом обґрунтування:

• інтуїтивні, тобто ті, які базуються на відчуттях менеджера у пра­вильності вибору. Зрозуміло, що обґрунтованість визначається особисти­ми якостями менеджера;
• які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Це вибір, зумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки такі рішення безпосередньо приймає менеджер, то вони фор­муються швидко і без значних витрат. Але такі рішення можуть призвес­ти до не сприйняття нової альтернативи;
• раціональні, обґрунтовані об'єктивними аналітичними проце­сами;

за способом прийняття:

• одноособові;
• колегіальні (розробляє група фахівців, а приймає відповідна гру­па менеджерів);
• колективні (приймаються загальними зборами).

Характеристика програмованих і непрограмованих рішень

Управлінські рішення ухвалюють в умовах визначеності, невизначеності і ризику.

2. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень

При прийнятті рішень важливо враховувати фактори, що вплива­ють на цей процес.

1. Особисті якості менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо).

2. Поведінка менеджера (звички, психологія, лояльність тощо).

3. Середовище прийняття рішення:

• визначеність (керівник знає очікувані результати всіх можливих альтернативних рішень);
• ризик (менеджеру відома ймовірність кожної альтернативи);
• невизначеність, коли неможливо оцінити ймовірність потенцій­них результатів.

4. Інформаційні обмеження, зумовлені зростанням витрат на отримання додаткової інформації.

5. Взаємозалежність рішень.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації.

3. Основні підходи до ухвалення раціонального рішення

Розрізняють дві моделі ухвалення рішень:

-           класичну;

-           адміністративну.

У класичній моделі передбачено раціональні і логічні дії менеджерів, визначено, як менеджери повинні підходити до процесу ухвалення рішень.

Адміністративна модель ґрунтується на поведінкових аспектах, які впливають на менеджерів під час ухвалення управлінських рішень. Ця модель зосереджує увагу не на тому, як має бути ухвалено рішення, а на тому, як це зазвичай відбувається. 

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття мають усі менеджери, але відповідні групи їх мо­жуть прийняти тільки конкретні рішення. Наприклад, загальні рішення можуть приймати тільки лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов'язками може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість потребує від менеджера обов'язкового прийняття рішення, якщо цього вимагає ситуація, що склалася в організації.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати кваліфі­ковані рішення.

Відповідальність показує, які санкції можна застосувати щодо менеджера в результаті прийняття хибного рішення.

Також важливою умовою прийняття управлінських рішень у системі менеджменту є їх вироблення та раціональний вибір.

Раціональний процес ухвалення рішення ґрунтується на такій класичній моделі: МЕНЕДЖЕР МАЄ ПОВНУ ТА ДОСТОВІРНУ ІНФОРМАЦІЮ ТА УХВАЛЮЄ РІШЕННЯ РАЦІОНАЛЬНО.

Раціональні рішення мають бути:

-          науково обґрунтованими;

-          цілеспрямованими;

-          кількісно і якісно визначеними;

-          правомірними;

-          оптимальними;

-          своєчасними;

-          комплексними;

-          гнучкими і відповідно оформленими.

Етапи раціонального ухвалення рішень

4. Методи і способи ухвалення управлінських рішень

Усі методи і способи ухвалення управлінських рішень прийнято групувати:

-          методи прогнозування;

-          методи моделювання;

-          методи групового ухвалення рішень

1. Прогнозування

– це спосіб, при якому використовують нагромад­жений у минулому досвід та побічні припущення з метою визначення майбутнього на сучасному етапі. Найчастіше застосовують такі прогнози:

• економічні;
• соціальні;
• розвитку конкуренції;
• розвитку науково-технічного прогресу;
• розвитку технології;    
• розвитку суспільства; 
• розвитку сільського господарства тощо.

 Можна виділити певні групи методів прогнозування, а саме:

 1.1 Неформальні методи

• прогнозування на базі словесної (вербальної) інформації, отрима­ної через радіо, телебачення, розмови, телефонограми тощо;  
• прогнозування на засадах письмової інформації, яка відобража­ється у газетах, журналах, бюлетенях, звітах тощо;
• прогнозування за результатами промислового шпіонажу.

 1.2. Формальні методи

1.2.1. Кількісні методи прогнозування

• аналіз минулих років. Виходить із того, що те, яке сталось у минулому, може повторитися в майбутньому;
• причинно-наслідкове (казуальне) моделювання. Використовується у менеджменті для прогнозування тих ситуацій, які залежать більше, ніж від однієї змінної величини. В статистиці цей спосіб прогнозування називають кореляцією;

 1.2.2. Якісні методи прогнозування

• думка журі – поєднання та усереднення думок експертів – членів журі (ради, комісії тощо);
• сукупна думка збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених торгових агентів;
• модель очікування споживача. Базується на результатах опиту­вання клієнтів;
• метод експертних оцінок – процедура, яка дає змогу групі експер­тів  дійти певної згоди.

 2. Модель 

– це відображення в схемі, формулі, зразку тощо характерних ознак об'єкта, який досліджується. Вона є спрощеним зображенням конкретної життєвої (управлінської) ситуації. Іншими словами, в моде­лях певним чином відображаються реальні події, обставини тощо. Необ­хідність застосування моделей пояснюється такими причинами:

• складністю реального світу, виробничо-господарської діяльності;
• наявністю багатофакторних залежностей при розв'язанні управлінських задач;
• необхідністю експериментальної перевірки альтернативних управлінських рішень;
• доцільністю орієнтувати управління на майбутнє.

Вирізняють такі моделі:

• фізичні – відображають збільшення або зменшення опису об'єкта;
• аналогові – ведуть себе так, як реальні об'єкти, але зовнішньо вони не подібні до них;
• математичні (символічні) – тут використовують символи для опису властивостей або характеристик об'єкта.

Світова практика виробила певний порядок розробки моделей. Найдоцільніше застосувати такий процес їхньої побудови:

1. Постановка завдання.

2. Формування моделі.

3. Перевірка моделі на достовірність.

4. Використання моделі.

5. Відновлення моделі.

При перевірці використання та відновлення моделей слід враховувати похибки, які знижують їхню ефективність:

• недостовірні вихідні умови (припущення);
• інформаційні обмеження;
• страх користувачів;
• недостатня практична перевірка;
• надмірно висока вартість побудови;
• недостатнє врахування чинних факторів тощо.

Американський менеджмент виділяє такі найбільш розповсюджені способи моделювання:

1. Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Ця теорія найперше розроблялась військовиками.

2. Теорія черг. Визначає оптимальне число каналів обслуговуван­ня щодо потреби в них (так звана модель оптимального обслугову­вання).

3. Моделювання управління запасами. Визначає час розміщення замов­лень, їхню кількість, обсяг готової продукції на складі.

4. Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності конкретних потреб. Моделі лінійного програму­вання найбільш популярні у менеджменті.

5. Імітаційне моделювання. Дає практичний спосіб застосування моделі замість реальної системи.

6. Економічний аналіз, тобто метод оцінки витрат та економічних вигод. Базується на визначенні економічних умов, за яких підприємниц­тво стає вигідним. Зрозуміло, що основною умовою буде ситуація, коли загальний доход зрівнюється з підсумковими витратами.

7. Платіжна матриця. Це статистичний метод, який дає змогу з кількох варіантів вибрати найбільш оптимальний. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) подаються у формі таблиці.

8. Дерево рішень. Являє собою схематичне відображення дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, імовірності отримання їхнього позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Прогнозування, тобто моделювання майбутніх управлінських ситуа­цій. Оскільки воно відіграє суттєву роль у менеджменті, то його розгля­немо окремо.

5. Методи творчого пошуку альтернатив

Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів.

В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів:

1. Методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації):

Метод аналогії - використання схожих рішень з інших сфер діяльності (технічної, економічної, спостережень за природою, художньої літератури тощо).

Метод інверсії - пошук варіантів від протилежного (перевернути звичайне рішення «догори ногами», вивернути на виворіт, поміняти місцями тощо).

Метод ідеалізації - пошук альтернатив шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми.

2. Методи колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”, конференція ідей, метод колективного блокноту):

Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.

Метод «мозкового штурму» базується на забороні критицизму на етапі висунення ідей.

Метод конференції ідей припускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей вирішення проблеми.

Метод колективного блокноту поєднання індивідуального незалежного висування ідей із їх колективною оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

3. Методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу):

З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується :

Метод контрольних запитань - стимулювання пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном:

• яке нове застосування об’єкту можна запропонувати?
• які модифікації об’єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?
• що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?
• що можна на об’єкті замінити і т.д.?

Метод фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об’єктів на об’єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об’єкта. Приклади:

Метод морфологічного аналізу ґрунтується на дослідженні закономірностей побудови (морфології) об'єкта та застосуванні комбінаторики.  Приклади:

6. Форми групового ухвалення рішень

У світовій практиці управління багато уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому ухваленню рішень.  Досвід переконує, чим більше працівників залучається до процесу управління, тим кращі результати діяльності людей і легше запроваджувати зміни у виробництві.

Суть групового методу прийняття рішень полягає в переході від індивідуального рішення керівника до колективного, яке виражає точку зору колективу в цілому.  Групи, в яких добре розвинуті взаємодія взаєморозуміння, успішніше уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність щодо вироблення рішень створює морально-психологічний клімат у колективі, котрий сприяє розвитку самоуправління. Якщо ухвалене рішення втілюється у життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки охочіше, а й ефективніше.

У процесі групового обговорення члени групи вчаться розуміти один одного, погоджувати свої інтереси, дії.

Найбільш відомими методами групового ухвалення рішень є:

-          Метод груп взаємодії;

-          Метод номінальної групи;

-          Метод «дельфі»

Групи взаємодії

найпоширеніша форма співпраці. Наявній (відділ, постійний комітет) або новоствореній (тимчасова група, група «мозкової атаки») групі дають завдання ухвалити рішення. Обговорення починається із стислого пояснення ситуації і ознайомлення учасників із проблемою. Після цього кожен член групи по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється. Критика чи дискусія не виникає доти, поки не вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Після того, як вислухані всі ідеї, проводиться дискусія і приймається остаточне рішення. 

Перевага методу у тому, що взаємодія працівників часто приводить до появи нових ідей та сприяє порозумінню, а недолік – чиїсь інтереси можуть відігравати у цьому процесі надто важливу роль.

Метод «дельфі»

застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Групи «дельфі» створюють для досягнення консенсусу під час експертних оцінювань цей метод передбачає надання можливості висловити свої думки групі експертів, котрі працюють індивідуально у різних місцях. За наданими ними оцінками усереднюють та виробляють варіант оптимального рішення. Особливості цього методу не дають можливості використовувати його у щоденній роботі, однак під час ухвалення стратегічних рішень є доволі ефективним.

Номінальні групи

Розроблений у 1968 р. Л.Дельбеном і Г.Ванде Веном.. Група ділиться на підгрупи з 5-10 чоловік. Зачитується завдання. Наприклад, визначити заходи, що необхідно вжити в колективі, у зв’язку з переходом на оренду Дається 10-15 хвилин на обговорення умов завдання, уточнення цілей. Цей період роботи можна назвати само інструктажем. Далі починаються наступні етапи роботи.

Перший етап. Індивідуальна робота /10-15 хв./. Кожен член підгрупи письмово формулює свою відповідь на завдання. Відбувається мовчазний пошук своїх ідей та їх обміркування. Розмови не допускаються. Після того, як закінчується процес запису ідей /заходів/ , починається другий етап.

Другий етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь. Так триває доти, поки всі пропозиції будуть зафіксовані. Розмови допускаються тільки між керівником і членами групи. На цьому етапі важливі гласність і відсутність оцінок.

Третій етап. Уточнення ідей. Як тільки всі відповіді записані, вони зачитуються, щоб упевнитися, що всі учасники їх зрозуміли в тому вигляді, в якому вони записані. Кожен учасник може запропонувати уточнення, зміну формулювання, уникаючи при цьому будь-яких оцінок. У процесі такого обговорення може виникнути дискусія, і група дійде висновку, що деякі показники доцільно виключити або об’єднати.

Четвертий етап. Ранжування і  голосування. Учасники обирають найважливіші ідеї і ранжують їх. Для цього кожному учаснику роздають певну кількість незаповнених карток. Їм пропонують відібрати 7-8 найважливіших пунктів з наявного списку. На картку записують зміст ідей і ставлять їх порядковий номер із списку. Далі всім учасникам пропонують покласти картки перед собою і проранжувати у такий спосіб:

1)     обрати найважливіший пункт, написати букву «п» і відкласти;

2)     з решти карток обрати найменш важливий пункт і помітити цифрою 1;

3)     з решти карток обрати найважливіший пункт і помітити п-I і т.д.

Ранжування триває доти, поки не пронумеровані всі картки. Після чого підраховують голоси, результати заносять у таблицю.

На відміну від попереднього методу, членів номінальної групи збирають разом. Однак вони не розмовляють між собою як у групі взаємодії. Члени групи оголошують окремо свої пропозиції, їх обговорюють та голосують щодо кожного варіанта. Пропозиція, що має найкращий рейтинг, і є тим рішенням, яке ухвалює група. Такі групи варто використовувати для розроблення творчих та альтернативних рішень.

7. Переваги і недоліки групового ухвалення рішень

8. Суть «принципу Парето»

Серед способів прийняття управлінських рішень виокремлюється «Принцип Парето».

Суть принципу, сформульованого італійським економістом Вільфредо Парето, полягає в тому, що всередині даної групи або низки груп окремі її частини виявляють наваго більшу значимість, ніж їхня питома вага в групі.

Наприклад:

• 20% клієнтів (товарів) дають 80% прибутку;
• 80% клієнтів (товарів) приносять 20% прибутку;
• 20% помилок обумовлюють 80% втрат;
• 80% помилок обумовлюють 20% втрат;
• 20% вихідних продуктів визначають 80% вартості готового продукту;
• 80% вихідних продуктів визначають 20% вартості готового продукту.

Згідно з принципом Парето визначають «відповідність 80:20».

У процесі роботи менеджера за перші 20% витраченого часу досягається 80% результатів, інші 80% витраченого часу дають тільки 20% результатів. Отже, менеджеру недоцільно братися спочатку за легкі справи. Необхідно приступати до вирішення найбільш важливих питань.