Конспект. Мотивація персоналу (1,0 бал)

1. Поняття та основні категорії мотивації

Більшість із нас встає вранці, йде вчитися чи працювати і взагалі пово­диться досить передбачувано – для тих, хто нас знає. Ми реагуємо на те, що нас оточує, спілкуємося з людьми і не задумуємося, чому нам хочеться ретельно працювати, відвідувати визначені заняття чи насолоджуватися певними видами відпочинку. Але ж все це чимось мотивоване.

Під моти­вацією розуміють сили, що існують усередині чи поза людиною, які збуд­жують у ній ентузіазм і завзятість у виконанні визначених дій. 

Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність, і частина роботи менеджера саме і полягає в тому, щоб направити мотивацію на досягнення організа­ційних цілей. Вивчення мотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людей працювати, що впливає на вибір ними способу дії і чому вони дотриму­ються його протягом деякого часу.

Велике значення для досягнення цілей організації має використання функції мотивації. Тобто мотивація – це процес стимулювання самого себе й інших до діяльності, спрямованої на досягнення індивідуальних і загаль­них цілей організації.

Мотивація – сукупність чинників, які спонукають людей поводитись певним чином.

Найстарший спосіб навмисного впливу на людей з метою виконання задач організації здійснювався за допомогою примусу і заохочення (ме­тод "батога і пряника"). Природною основою ефективності цього методу були дуже низькі економічні та соціальні умови життя працівників в пер­іод промислової революції.

Один мудрець вирішив дізнатися, чому люди працюють. Він прий­шов на будівельний майданчик і спитав одного робітника, що він тут ро­бить. Той відповів: «Та от, цілісінькими днями тягаю тачку з цеглою, хай йому грець». Мудрець підійшов до іншого, запитав те ж саме і почув у від­повідь: «Працюю, щоб прогодувати себе та сім'ю». З тим же питанням мудрець звернувся і до третього робітника, і той сказав: «Храм будую!».

Притча свідчить, що мотивація є великою силою, вона перетворює навіть найпростішу та рутинну роботу в одухотворену, сповнену висо­кого сенсу діяльність.

Вчені багато століть замислювались над природою мотивації лю­дини до праці. Були часи, коли для спонукання людей до роботи досить було двох найпростіших засобів: батога та пряника. Відомий італійський філософ XVI століття Ніколо Макіавеллі у своєму трактаті «Принц» ра­див державному правителю мудро застосовувати саме ці два протилежні підходи в управлінні державою. Але сама ідея мотивації у формі поєднан­ня покарання та винагороди зародилась у глибині народної мудрості й ді­йшла до нас у легендах, прислів'ях та казках.

В одній із них розповідається про батька і сина, які не могли за­гнати осла у хлів. 

Що вони тільки не робили: кричали й били його, то тягнули, а то підпихали по черзі. Звісно, осел — тварина вперта, став як вкопаний, — ні туди, ні сюди. Почула той галас та метушню господиня. Вийшовши з хати, побачила, що то її чоловік та син роблять, мовчки взяла морквину, помахала нею перед мордою осла і пішла до хліва. І, о диво, осел покірно поплентався за нею. Наступного ранку чоловік сів на осла та тримаючи перед його очима моркву, прив'язану до жердини, спокійнісінько поїхав у своїх справах. Можливо з тих пір в англомовній літературі використовується термін «The carrot and stick motivation» — мотивація за допомогою морквини та кийка. Візниця спо­нукав осла до руху морквиною, яку тримав попереду, а позаду підганяв його загостреним кийком — стимулом. Така «осляча» мотивація є най­простішою і застосовується в умовах, коли головною і єдиною потребою людини є виживання.

Важливість знань природи та психологічного механізму мотивації добре відображує випадок, який мав місце на одному з підприємств аеро­космічної техніки в Каліфорнії. Менеджер цього виробництва вирішив по­дарувати кожному працівникові по індику до Різдва для того, щоб підви­щити рівень мотивації. Однак реакція людей була несподіваною. Замість вдячності до адміністрації почали надходити скарги. Деякі співробітники були незадоволені з того, що їх індик був менший, ніж у колеги, який, на їх погляд, працював гірше й докладав менше зусиль на благо підпри­ємства. Керівник висунув претензії до фермера з приводу того, що той поставив різних за вагою індиків. Фермер заперечив, що такими різни­ми їх створив Господь Бог і поставка тисячі однакових індиків навряд чи може бути здійсненою. Тоді менеджер, щоб виправити ситуацію, при­лаштував до кожного індика етикетку, на якій було надруковано такий текст: «Вага вашого індика зовсім не обов'язково відповідає якості вашої роботи за минулий рік». Незважаючи на це, скарги не припинилися, а си­туація лише погіршилася. Деякі співробітники хотіли б замість індиків отримати як винагороду шинку, кошик фруктів або щось інше. Йшов час і адміністрація навіть змушена була найняти «менеджера з індиків». Він запропонував запаковувати індиків у коробки і в такому вигляді вручати їх співробітникам, маючи надію, що таким чином вже ніхто не зможе по­рівнювати отримані подарунки. Врешті-решт індича кампанія з тріском провалилась, коли птахів почали знаходити на заводському смітнику: кмітливі робітники повикидали їх, а натомість до коробки завантажували коштовні інструменти та виносили через охорону під виглядом подарун­ка. Коментарі, як кажуть, зайві.

До початку XX століття ці умови мало в чому змінилися. Але Тейлор і його послідовники зрозуміли неефективність злидарського становища працівників. Була визначена денна норма виробітку, а працю понад цю норму почали оплачувати пропорційно його величині. В результаті такої удосконаленої мотивації різко зросла продуктивність праці, яка підсилю­валася спеціалізацією і стандартизацією. Застосування нових технологій і організації праці ще більше підвищили продуктивність. В міру зростання життєвого рівня трудящих і їхнього ставлення до праці керуючі почали розуміти, що економічне заохочення не завжди спонукає людину працювати краще. Це заставило теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Вони з'явилися в застосуванні психологічних мотивів.

Елтон Мейо був одним із небагатьох освічених людей свого часу, який правильно розумів наукове управління і був підготовлений в галузі психології. Він став відомим у ході експерименту, який проводився на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923-1924 рр. Плинність робочої сили на прядильній дільниці тут досягала 250%, тоді як на інших дільницях лише 5-6 %. Матеріальні засоби стимулювання результатів не дали, тому президент фірми звернувся за допомогою до Мейо. Мейо зрозумів, що вирішення проблеми криється у зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди. Задля експерименту він встановив для прядильників дві 10-хвилинні перерви для відпочинку. Плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, а виробіток дуже зріс. Однак і сам Мейо повністю не зрозумів важливості своїх винаходів у цій галузі, оскільки психологія тоді була ще на початковій стадії розвитку.

Дослідження Мейо, проведені наприкінці 20-х років на робочих місцях, дозволили зробити висновок, що на продуктивність праці впливають такі людські фактори, як соціальна взаємодія і групова поведінка. На виснов­ках Мейо була заснована теорія "людських відносин".

!!!! Мотивація ґрунтується на трьох категоріях:

потреби – відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь; винагороді – те, що людина вважає цінним для себе; і спонуканні

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Реально потреба, що відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), направлені на задоволення цієї потреби.

Цей процес і являє собою спонукання. Іншими словами, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору конкретних цілеспрямованих дій. При цьому цілі розглядаються як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути: задоволена; частково задоволена; незадоволена. Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, які дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагорода. 

В теорії менеджменту під винагородою розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. 

При цьому розрізняють два типи винагороди:  

• внутрішня – її дає сама робота, її результативність, змістовність, значимість тощо;
• зовнішня – її робітник отримує від організації (зарплата, просування по службі, грейди (рівень цінності співробітника для компанії), пільги, привілеї (соціальний пакет), тощо).

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників. Їх поділяють на дві групи: теорії, які відображають зміст потреб (змістовні); теорії, які відображають процес винагородження (процесійні).

Для спонукання працівників до активної діяльності застосовується винагорода. Стосовно до мотивації винагорода має більш глибокий зміст, ніж гроші чи вигода задоволення.

Винагорода – це все те, що людина вважає цінним для себе. Але цінності в кожної людини свої. Портфель з доларами цивілізованою лю­диною буде сприйнятий як дорога винагорода. Проте для дикуна більш коштовним виявиться портфель.

Значення мотивації визначається тим, що, спираючись на неї, менед­жер має можливість домогтися від підлеглих відповідної цілям організації поведінки.

Вивчення теорії мотивації і практичне застосування її положень дозволяє менеджерам домогтися підвищення ступеня задоволення потреб працівників, спонукати їх до більш продуктивної праці. Якщо рівень мо­тивації співробітників для досягнення організаційних цілей недостатній, менеджерам необхідно переглянути систему винагороди за працю.

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників.

Їх поділяють на дві групи: 

1. теорії, які відображають зміст потреб (змістовні); 
2. теорії, які відображають процес винагородження (процесійні).

2. Підходи до мотивації з погляду змісту потреб (змістовні)

Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. 

Поведінка людини мотивована.

 

Теорія потреб А.Маслоу

Психолог Маслоу розрізняв п'ять мотивів, основу яких складає задо­волення базисних потреб: "дихання, спрага, голод, тепло". Як тільки базисні потреби задоволені, ця мотиваційна група відпадає. "Ситого не привабиш хлібом". Хліб важливий для тих, хто його не має. Якщо ж безпо­середня загроза життю людей перестає існувати, вони прагнуть до безпе­ки. І ні за що не хочуть опинитися на тій же сходинці бідності.

Наступна мотиваційна сходинка – "контакт і причетність", "престиж, становище, визнання". Вищий мотив у піраміді, побудованій Маслоу, скла­дає "самореалізація", прагнення людини реалізувати себе в своїй справі, в своєму творенні.

Правило: "Наступна сходинка мотиваційної структури має значення лише тоді, коли попередні сходинки пройдені".

Мотивувати співробітників – значить зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи. Співробітник має бути знайомий з успіхом. Успіх – це реалізована мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній.

Мабуть, найвідоміша змістова теорія мотивації була розроблена Абрахамом Маслоу. Його теорія ієрархії потреб припускає, що в основі мотивації людини лежить комплекс потреб, причому потреби конкретного індивіда розташовуються в ієрархічному порядку А. Маслоу виділив п'ять основних типів мотивуючих потреб (у порядку зростання).

Задоволення  поза процесом  праці	Ієрархія потреб	Задоволення  в  процесі праці
Освіта, релігія, хобі, особисте зростання	Потреба в самовираженні	Можливості для освіти, просування, зростання та прояву творчих здібностей
Схвалення сім’ї, друзів, суспільства	Потреба в самоповазі	Визнання, високий статус, додаткові зобов’язання
Сім’я, друзі, суспільні групи	Потреба в приналежності	Робочі групи, клієнти, колеги, керівники
Відсутність війн, забруднення природного середовища, насилля	Потреба в безпеці	Безпека праці, додаткові пільги, гарантії збереження робочого місця
Їжа, вода, секс	Фізіологічні потреби	Тепло, повітря, оклад

Ієрархія потреб за А. Маслоу

1. Фізіологічні потреби. Це базові потреби людини, тобто потреба в їжі, воді і сексі. В організаційному середовищі до них належать потреби в належному опаленні, чистому повітрі і гарантіях оплати праці.

2. Потреби в безпеці. Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у волі від на­сильства й у суспільному порядку. В контексті організації маються на увазі потреби в безпечних умовах праці, додаткових пільгах і гарантіях збереження робочого місця.

3. Відносини приналежності. Потреби в приналежності відбивають ба­жання людини бути прийнятим серед своїх однолітків, мати друзів, бути членом групи, бути улюбленим. В організаціях потреби в приналежності виз­начають бажання встановлювати добрі взаємини з колегами по роботі, брати участь у робочих групах і підтримувати хороші відносини з начальством.

4. Потреби в самоповазі. Дані потреби пов'язані з бажанням мати пози­тивну думку про самого себе і користуватися увагою, повагою і визнанням з боку інших людей. У рамках організацій ці потреби є мотивацією для визнання, прийняття на себе додаткових обов'язків, підвищення свого ста­тусу й одержання кредиту довіри для роботи на користь організації.

5. Потреби в самовираженні. Вища категорія потреб – це прагнення людини до самореалізації. Досягти самовираження – значить цілком роз­крити свій потенціал, підвищити рівень компетентності і взагалі стати краще. В організаціях ці потреби можуть бути задоволені шляхом надан­ня співробітникам можливостей особистого зростання, прояву творчих здібностей, підготовки для одержання більш складних завдань і просу­вання по службі.

Відповідно до теорії А. Маслоу, спочатку повинні бути задоволені по­треби нижчих рівнів і тільки після цього активізуються більш високі праг­нення. Таким чином, задоволення потреб людини відбувається послідов­но: спочатку фізіологічні, потім потреби в безпеці, потім у приналежності та ін. Якщо людина має потребу у фізичній безпеці, вона спрямовуватиме всі свої зусилля на те, щоб створити навколо себе відповідне середовище, не відчуваючи потреб у самоповазі й самовираженні. Після того як потре­ба задовольняється, вона відходить на другий план і активізується потре­ба більш високого рівня. Якщо профспілка домагається високої оплати праці і гарних умов праці для своїх членів, тим самим задовольняються їхні базові потреби, у співробітників виникає прагнення до приналеж­ності, бажання домогтися самореалізації.

Методи задоволення потреб вищих рівнів

Соціальні потреби:

-  давайте працівникам таку роботу, яка б дозволяла їм спілкуватися;

-  створюйте на робочих місцях дух єдиної команди;

-  проводьте з підлеглими періодичні наради;

-  не намагайтеся руйнувати неформальні групи, які виникли, якщо вони не завдають організації реальних збитків;

-  створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її стінами.

Потреби в повазі:

-  пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу;

-  забезпечуйте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами;

-  високо оцінюйте і стимулюйте досягнуті підлеглими результати;

-  залучайте підлеглих до формування мети та розробки рішень;

-  делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження;

-  просувайте підлеглих по службі;

-  забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.

Потреби в самовираженні:

-  забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які доз­воляли б повністю використати їх потенціал;

-  давайте підлеглим складну та важку роботу, яка вимагає від них пов­ної віддачі;

-  стимулюйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Але слід зазначити, що чіткої п'ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за Маслоу, просто не існує. Задоволення будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.

Модель Мак-Клелланда-Аткінсона

Іншою моделлю мотивації, яка опирається на потреби вищих рівнів, є теорія Девіда Мак-Клелланда.

Він вважав, що в людей є три потреби: вла­ди, успіху та причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади найчастіше проявляють себе як відкриті та енергійні люди, не бояться конфронтації і намагаються відстоювати початкові позиції.

Потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі й по­требою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

Люди з високорозвинутою потребою успіху ризикують помірно, люб­лять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися цілком конкретно.

Таким чином, якщо керівники бажають мотивувати людей з потре­бою успіху, вони повинні ставити перед ними завдання з помірним ступе­нем ризику, делегувати їм достатні повноваження у вирішенні поставле­них завдань, регулярно і конкретно стимулювати у відповідності до досягнутих результатів.

Мотивація на основі потреби в причетності за Мак-Клелландом подібна до мотивації за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в причетності будуть зацікавлені такою роботою, яка даватиме їм широкі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, яка не обмежує міжособові стосунки і контакти.

 

Двофакторна теорія Герцберга

Ще одна популярна теорія мотивації, а саме двофакторна теорія, пропонована Фредеріком Герцбергом.

В її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання про те, коли вони відчувають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони незадоволені і трудитися їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконан­ня робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів.

Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці формується під впли­вом двох основних груп факторів (гігієнічних і мотивуючих).

Центр шкали – нейтральне відношення працівника до роботи, коли індивід не відчуває ні задоволення, ні незадоволеності.

Поведінка людини в процесі праці визначається двома різними гру­пами факторів. Перша з них, гігієнічні фактори, пов'язана з присутністю чи відсутністю таких елементів, як умови праці, заробітна плата, політика компанії, правила і міжособистісні відносини між людьми.

Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадоволеність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від  негатив­них  емоцій;  вони  ніяк  не  впливають  на задоволеність працею, не мотиву­ють до більш високих результатів.

Рівень задоволення працею визначається другою групою факторів – мотиваторами, тобто потребами   вищих   рівнів,   враховуючи    досягнення, визнання, відповідальність і можливості для зростання.

Ф. Герцберг вва­жав, що під час відсутності мотиваторів людина ставиться до своєї роботи нейтрально. З появою мотиваторів у неї виникає спонукання до праці, що починає приносити задоволення. Таким чином, гігієнічні фактори і мотиватори чинять принципово різний вплив на мотивацію. Перші "пра­цюють" тільки в негативній ділянці.

 Наприклад, проблеми з безпекою праці чи підвищений рівень шуму викликають у працівників незадоволеність процесом праці, але їх усу­нення ніяк не позначається на рівні задоволеності працею, ніяк не моти­вує працівників до більш високої продуктивності. Відповідальність за задоволення працею "несуть" такі мотиватори, як складність поставле­них робочих завдань, прийняття на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.

Як використовуються висновки теорії Ф. Герцберга в практиці ме­неджменту? Забезпечення належного рівня гігієнічних факторів дозволяє позбутися незадоволеності працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключити могутні мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні цікаві робочі завдання. 

Задача менеджменту – усунення подразників (тобто забезпечення дос­татніх для задоволення базових потреб гігієнічних факторів) і застосу­вання мотиваторів, які задовольняють вищі потреби і просувають співро­бітників до вищих досягнень.

Аналізуючи всі теорії, можна зробити висновок, що застосування їх у практиці управління безумовно дає позитивний результат в цілому. Але все-таки варто уважно ставитися до окремих груп, окремих типів лю­дей і використовувати запропоновані теоретичні положення з урахуван­ням конкретних умов і конкретної ситуації.

 Таблиця – Фактори впливу на задоволеність роботою

Гігієнічні фактори	Мотивуючі фактори
Політика фірми й адміністрації	Успіх
Умови роботи	Просування по службі
Заробіток	Визнання і схвалення результату
Міжособистісні відносини	Високий ступінь відповідальності
Ступінь безпосереднього контролю за роботою	Можливість творчого і ділового росту

3. Процесний підхід в мотивуванні

Процесуальні торії розглядають мотивацію з точки зору людини, яка розподіляє свої зусилля для досягнення цілей 

за допомогою лінії поведінки.

Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу привела до створення прецесійних теорій мотивації.

Є три основні прецесійні теорії мотивації:

-          теорія очікувань;

-          теорія справедливості;

-          модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія очікувань Віктора Врума

Базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення пев­ної мети.

Відповідно до цієї теорії наявність потреб не є єдиною необхідною умовою для мотивації. Людина також повинна  сподіватися (очікувати), що обраний нею тип поведінки дійсно сприятиме результативному досягненню поставленої мети. Очікування відповідно до цієї моделі можна розцінювати як оцінку ймовірності події. Отже, при аналізі мотивації розглядається взаємозв’язок трьох елементів у взаємозв’язку:

-          витрати – результати (В→Р);

-          результати – винагорода (Р→ВН);

-          валентність (задоволеність винагородою).

Модель В.Врума можна представити у вигляді формули:

Мотивація = (В→Р)×(Р→ВН)× валентність

Валентність – це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання пев­ної винагороди.

Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою.

Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результа­ти праці – низькими.

Тобто мотивація – це очікування того, що зусилля дадуть бажаний ре­зультат (3 - Р), помножений на очікування того, що результати потягнуть за собою відповідну винагороду (Р - В), помножену на цінність, що очі­кується (валентність).

Теорія справедливості Стейсі Адамса

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зу­силля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості.

Ця теорія вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об'єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками(автор – Стейсі Адамс). 

Теорія при­пускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оці­нює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягли аналогічних результатів, він сприймає відно­шення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. 

Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу". 

Трудо­вий вихід – це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід – освіта, досвід, докладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорція­ми інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі.

Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального ви­ходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зар­плату, як той, що тільки що поступив на роботу, менш освічений працівник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одер­жує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У та­кому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль праців­ника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження свого заробітку. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.

До найбільш поширених способів усунення нерівності відносяться:

• зміна виходу. Можливо, індивід прийме рішення про необхідність збільшення винагороди (зажадає збільшення зарплати чи надання йому більш просторого офісу).
• зміна входу. Людина може вибрати й інший шлях, зменшуючи прикладені в процесі праці зусилля. Наприклад, працівник, що сприймає зарплату як непомірно малу, починає гірше працювати чи "опускається" до прогулів. Якщо працівник вважає, що йому переплачують, він може підви­щити інтенсивність праці.
• зміна уявлень. Дослідження показують, що в тому випадку, коли індивіду не вдається впливати на вхід чи вихід, можливе коригування його уявлень про справедливість. Він може штучно завищити статус своєї ро­боти чи якось вплинути на уявлення інших людей про свій заробіток, що дозволяє відновити внутрішню рівновагу.
• покинути роботу. Якщо людина відчуває, що до неї ставляться несправедливо, вона може прийняти рішення покинути роботу, розрахову­ючи знайти нову, з більш сприятливим балансом входу і виходу.

Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винаго­роду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заро­бітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впли­ву. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівни­ки, що споконвічно створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто вели­ким. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення покинути роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У про­тивному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Теорія мотивації Л.Портера - Е.Лоулера

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну прецесійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості.

Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а та­кож усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль визначатиметься цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля справді будуть гідно винагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співро­бітником, залежать від трьох змінних:

-         затрачених зусиль;

-         здібностей, характерних особливостей людини;

-         від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

Один з найважливіших висновків Портера-Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення.

Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебува­ють під впливом ранніх теорій людських стосунків. Ці теорії твердять, що задоволення веде до досягнення високих результатів праці (іншими сло­вами – більш задоволені працівники працюють краще).

Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної ро­боти приводить до задоволення, і це підвищує результативність.

У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов'язаної системи.

 

4. Засоби мотиваційного впливу

Засоби поліпшення мотивації праці об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків:

1.   матеріальне стимулювання - відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає окрім системи заробітної платні та різного роду премій надання можливості персоналу приймати участь у розподілі власності та прибутку підприємства;

2.     поліпшення якості робочої сили - включає в себе підвищення по службі, кар'єрний ріст, підвищення кваліфікації, надання більших повноважень тощо;

3.     вдосконалення організації праці - містить постановку цілей, розширення функцій працівників, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці;

4.     залучення персоналу до процесу управління - полягає у розробці системи колективного прийняття управлінських рішень. Залучення персоналу до управлінського процесу, дозволяє працівникам відчувати свою значущість для організації, що також може бути стимулюючим фактором;

5.     негрошове стимулювання - його основним видом є похвала, яку не слід недооцінювати, також використовується заохочення у вигляді цінних подарунків, надання додаткових вихідних днів тощо.

У процесі розробки мотиваційної системи в організації не слід приділяти багато уваги якомусь одному засобу мотивації, доцільніше - їх поєднувати і комбінувати таким чином, щоб мотиваційні стимули не приїдалися працівникам, а завжди були бажаними і дійсно стимулювати до підвищення продуктивності праці.