Конспект. Організаційне проєктування

1. Сутність проєктування організації

Організаційна проєктна діяльність пронизує сьогодні всі сфери функціонування традиційної організації:

• у маркетингу – це організаційні проєкти маркетингових досліджень, рекламних акцій, виведення на ринок нових продуктів, завоювання нових ринків збуту;
• у дослідно-конструкторських підрозділах – це організаційні проєкти розробки нових продуктів, технологій;
• у виробництві – організаційні проєкти освоєння випуску нової продукції, технічного переозброєння, впровадження нових технологій;
• у збуті – організаційні проєкти побудови торговельно-збутової мережі.

Проєктування - від лат. projectus – процес створення проєкту, прототипу, прообразу передбачуваного або можливого об’єкта, стану.

Організаційне проєктування – це впорядкування організаційно-структурних характеристик організації як системи для досягнення або поліпшення її ефективності, адаптивності і результативності.

Організаційне проектування – це процес знаходження відповідності між ключовими елементами організації (структура, люди, завдання, системи рішень і заохочень).

Цілі організаційного проєктування:

• створення нової системи;
• часткове удосконалення існуючої організаційної системи;
• радикальне перетворення існуючої організаційної системи.

Організаційна система є сукупністю двох частин:

1. механізму внутрішнього функціонування, який включає елементи, необхідні для процесу управлінської та виробничої діяльності (функціональні і організаційні структури, положення про відділи і служби, посадові інструкції, виробниче устаткування, комп'ютерну і організаційну техніку, офісні меблі, мережі зв'язку та систему документообігу);
2. механізму відносин із зовнішнім середовищем, який містить елементи, необхідні для формування сприятливого ділового поля зовнішніх відносин організації (законодавчі акти, домовленості, контракти, угоди і т.п.).

Проєктування організаційної системи як процес створення прообразу майбутньої організації має охоплювати не лише опис організації на початковому моменті її існування, а й прогноз її подальшого розвитку.

У процесі проєктування організації іноді виникає необхідність коригування вже діючих структур організації. В більшості випадків рішення про коригування структури організації приймається вищим керівництвом. 

Метою вдосконалення організаційної структури системи управління є забезпечення прийняття та реалізації ефективних управлінських рішень, які спрямовані на забезпечення економічного та соціального розвитку підприємства. Це передбачає необхідність вирішення таких завдань:

• забезпечення відповідності в межах організаційної структури управління прав розпорядження всіма видами ресурсів і відповідальності за їх раціональне використання;
• закріплення відповідальності за якість управлінських рішень за певним органом або суб’єктом управління, а за їх реалізацію – за конкретним відповідальним виконавцем;
• скорочення числа суб’єктів регіонального управління, які ухвалюють вирішення конкретної регіональної проблеми;
• виключення можливості (необхідності) виконання однакових функцій різними органами (суб’єктами) регіонального управління;
• надання органам регіонального управління прав прийняття рішень (відповідних повноважень) при покладанні відповідальності за контроль над їх виконанням;
• здійснення спеціалізації підрозділів щодо максимального виконання однорідних видів управлінської діяльності;
• забезпечення єдності цілей та інтересів взаємозв’язаних підрозділів у межах структури управління.

Крім того, залежно від конкретних обставин зміни в структурі організації можуть бути частковими або радикальними. Однією з форм коригування організаційної системи є реорганізація (приєднання, злиття (об‘єднання), виділення, поділ, перетворення).

Слід також враховувати, що значні за масштабом та/або радикальні зміни в структурі організації не слід розпочинати доти, поки не з’являться для серйозні причини:

• зміна зовнішньої економічної та політичної ситуації;
• незадовільне функціонування організації;
• перевантаження керівної ланки;
• зміна технологій управління;
• необхідність перерозподілу прав та функцій;
• відсутність перспектив розвитку.

Внесення коректив в організаційну структуру має супроводжуватись систематичним аналізом функціонування організації та вивченням середовища, що її оточує, з метою виявлення проблемних зон.

2. Методи організаційного проєктування

Проєктування організаційних структур здійснюється на основі декількох взаємодоповнюючих методів:

1. Метод аналогій передбачає використання досвіду проєктування структур управління в аналогічних організаціях (зі схожими характеристиками: метою, технологією, специфікою, розміром і т.д.) та вироблення типових структур управління в різних видах організацій, визначення різних меж, умов і механізму застосування.
2. Експертний метод ґрунтується на вивченні рекомендацій та пропозицій експертів, кваліфікованих фахівців. Його мета – виявити специфічні особливості проблем і «вузькі місця» в роботі апарату управління, можливі недоліки в діяльності різних ланок організаційних структур, обґрунтуванні рекомендацій щодо їх удосконалення. На основі опитування експертів здійснюється діагностичний аналіз організаційних структур організацій, що діють, та їх оцінка. Формулюються основні наукові принципи формування організаційних структур з урахуванням конкретної ситуації та умов діяльності. Цей метод є найбільш гнучким і всеосяжним.
3. Метод структуризації мети передбачає вироблення системи цілей і підцілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і подальший аналіз організаційних структур з позицій їх відповідності системі цілей. При його використанні виконуються такі етапи: розробка системи цілей; експертний аналіз запропонованих варіантів організаційної структури; складання таблиць повноважень і відповідальності за досягнення цілі як кожним підрозділом, так і за комплексними багатофункціональними видами діяльності, де конкретизуються межі відповідальності (матеріальні ресурси, виробничі, інформаційні процес); визначення конкретних підсумків, за досягнення яких встановлюється відповідальність; визначення повноважень, якими наділяються відповідні органи управління.
4. Метод організаційного моделювання полягає в розробці формалізованих математичних, графічних та інших відображень (моделей) розподілу повноважень і відповідальності в організації. Розроблені моделі є базою для проведення обчислювального експерименту з метою побудови аналізу й оцінки різних варіантів організаційних структур у взаємозв’язку їх змінних.

Виділяють такі типи організаційних моделей:

• математичко-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур (описують організаційні зв’язки і відносини у вигляді математичних рівнянь та нерівностей) – моделі багатоступінчатої оптимізації;
• графоаналітичні моделі (мережеве, матричне, табличне, графічне відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв’язків) – матриці розподілу повноважень і відповідальності;
• натурні моделі (оцінюють функціонування організаційних структур і процесів в реальних організаційних умовах) – експерименти;
• математико-статистичні моделі (описують залежності між початковими чинниками організаційних систем та характеристиками організаційних структур) – регресивні моделі залежності показників спеціалізації, централізації, стандартизації управлінських робіт за типом організаційних завдань та інших характеристик.

Процес організаційного проєктування має базуватися на системі методів. Вибір методу вирішення організаційної проблеми залежить також і від її характеру (ситуації, що склалася):

• визначення типу структури управління;
• уточнення складу та кількості підрозділів за рівнями управління;
• визначення чисельності управлінського персоналу;
• визначення характеру підпорядкованості між ланками управління;
• розрахунок витрат на утримання апарату управління.

3. Етапи проєктування організації

У процесі проєктування структури організації виділяють три етапи:

1. Аналіз діючої організаційної структури. Він покликаний установити, якою мірою вона відповідає вимогам, що висуваються до організації, тобто наскільки організаційна структура є раціональною з погляду встановлених критеріїв оцінки.

До критеріїв оцінки звичайно відносять принципи управління:

• співвідношення між централізацією і децентралізацією;
• обсяг контрольних функцій, установлений для кожного рівня правління;
• аналіз і оцінка апарату управління (кількість співробітників, наявність елементів дублювання, розподіл повноважень і відповідальності);
• аналіз функцій управління (способи і технологія ухвалення управлінських рішень, принципи і методи мотивування працівників);
• оцінка господарської діяльності (зміна технології, поглиблення міжфірмової співпраці, упровадження інновацій) і т.п.

У результаті аналізу виявляються недоліки, з'ясовуються причини дуже повільного підвищення ефективності управління.

2. Проєктування організаційних структур. Соціальна організація –складна система, що включає низку підсистем: виробничу (технологічну), економічну, соціальну, інформаційну, адміністративну та ін. Одні підсистеми піддаються раціональному проектуванню, а інші (наприклад, соціально-психологічна) через велике число змінних не можуть бути описані тільки раціональними величинами, вимагають діалектичного підходу до якісного і кількісного описування їх функції та задач. Цим пояснюється специфіка проектування організаційних структур управління. Її суть полягає в кількісно-якісному підході до оцінки організаційних структур, поєднанні формалізованих методів з суб'єктивною діяльністю керівників, фахівців та експертів з вибору й оцінки якнайкращих варіантів організаційних проектів.

3. Оцінка ефективності організаційних структур виходячи з рівня реалізації завдань, надійності та організованості системи управління, швидкості й оптимальності ухвалених рішень.

4. Чинники проєктування організації

Проєктуючи організаційні структури слід застосовувати системний підхід, що передбачає врахування зовнішніх і внутрішніх чинників оточення організації.

Такі чинники поділяють на 5 груп (рис. 1):

1. стан зовнішнього середовища; 
2. технології в організації;
3. стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей;
4. поведінка працівників;
5. розмір організації.

Рис. 1 – Ситуаційні чинники проєктування організації

1. Стан зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище характеризують складність і динамізм.

Складність зовнішнього оточення визначається тим, як багато чинників впливають на проєктування організації.

Динамізм зовнішнього оточення характеризується тим, як швидко змінюються чинники, що впливають на проєктування організації.

Двомірна класифікація чинників зовнішнього середовища дає змогу виявити 4 типи ситуацій, кожна з яких співвідноситься з тим чи іншим видом господарської діяльності (рис. 2).

Рис. 2. Основні типи ситуацій при проєктуванні організації

Квадрант 1. Ситуація характеризується низькою невизначеністю і є сприятливою для керівництва організації. Зовнішнє середовище майже не змінюється і працівники безумовно повинні дотримуватися прийнятих в організації політики та процедур. Від керівників не вимагається високого рівня підготовки, тривалого навчання і великого досвіду.

Квадрант 2. Ситуація характеризується помірною невизначеністю. Є більш напруженою для керівництва організації. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику до процесу ухвалення рішень. Керівники в цій ситуації потребують серйозної підготовки і наявності досвіду.

Квадрант 3.  Ситуація характеризується помірно високою невизначеністю. Вона вимагає від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте врахування й аналіз чинників дають змогу керівникам справлятися з ситуацією.

Квадрант 4. Ситуація характеризується високою невизначеністю. Вона є найбільшою трудністю для управління організацією. Така ситуація вимагає від керівників високого рівня підготовки, аналітичних здібностей та інтуїції. За оцінками фахівців, тільки 20% зовнішніх чинників у бізнесі піддаються врахуванню і контролю з боку керівника, а інші 80% – є неконтрольованими.

2. Технології в організації. Під технологією розуміються дії працівника, матеріали, устаткування, а також способи, які він використовує для перетворення об’єкту своїх дій.

Проєктування організації пов’язане з технологією роботи за двома напрямами:

• розподіл праці;
• групування робіт (створення підрозділів).

Розглянемо залежність між технологією та організаційним проєктуванням за Д. Вудворт:

• зі збільшенням технологічної складності зростає чисельність рівнів управління та «організаційна піраміда», збільшується інтервал контролю вищої ланки управління (TOP-менеджмент);
• при технології середнього ступеня складності інтервал контролю менеджерів нижчої ланки (Low-менеджмент);
• організації, що характеризуються найбільшою складністю та найменшою складністю технологій, мають тенденцію до органічних проєктів, а організації, що використовують технології середнього ступеня складності, віддають перевагу більш механістичним проєктам.

3. Стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей. Можливі сфери стратегічного вибору, що безпосередньо пов’язані з проєктуванням організаційної системи для організації:

Перша сфера – ідеологія управління. Цінності і принципи, що лежать в основі організації впливають на такі елементи проєктування організації, як розвиток горизонтальних зв’язків, масштаб керованості, кількість рівнів ієрархії, ланковість організаційної системи, централізація і децентралізація.

Друга сфера – споживачі. Якщо в організації є індивідуальні й «організовані» споживачі, то ця подвійність має бути врахована при її проєктуванні у всіх елементах.

Третя сфера – ринки збуту і територіальне розміщення виробництва. Вихід організації з метою розміщення виробництва або продажу продукції за національні межі потребує врахування при проєктуванні її організаційної системи чинника інтернаціоналізації та глобалізації.

4. Поведінка працівників. При проєктуванні необхідно враховувати потреби, інтереси, установки, рівень кваліфікації, мотивації і дисциплінованості працівників.

5. Розмір (масштаб) організації. Коли організації стають більшими, то вони потребують складніших проєктів.